日盛組織變革，充實金控戰力

採訪／撰文：江珮鈴（Peggy Chiang）／美商惠悅公司行銷企劃經理

為了因應國際金融市場日益激烈的競爭態勢，台灣金融市場自前年起掀起一股金融控股的整合旋風，旗下金融事業完整的日盛集團也因應跨業整合趨勢，將日盛證券與日盛銀行兩家子公司同步整合成日盛金融控股公司。

金控公司的成立無非是希望透過各項金融業務的整合、專業分工、交叉銷售，及降低資訊與後勤支援的成本，以強化競爭力，達成整體績效的提升。然而金控公司是否能發揮整合後的綜效，除了企業規模、發展策略、風險管理等諸多因素外，最重要的關鍵還是在於「人」，因為他們是落實策略的重要推手，更是組織執行力得以發揮的根本；而建立一個充分反映市場需求的組織架構，並塑造以績效為導向的企業文化，則是讓金控公司「人盡其才」，以提升整體效益的做法。

日盛金控看到了這樣的趨勢，也了解自己的優勢在哪裡。當許多金控公司致力追求規模擴張時，日盛金控則著力於「小而美」的經營優勢。因此自成立後，日盛金控便積極進行相關的組織變革，將過去各自獨立的營運個體，整合為一個具競爭優勢的團隊。首先是從客戶的角度來架構功能性組織，將原有證券及銀行相關產品及服務，透過適當的組合及搭配進行共同行銷，以全方位金融服務的模式來提升產品的附加價值，滿足客戶的需求，進而達成獲利成長的目標。

日盛金控將此功能性組織視為重要的競爭優勢以及策略成功的關鍵，在這個架構下，惠悅則協助導入與策略相連的人才資產制度，促使營運策略順利落實。從釐清營運策略開始，將財務、客戶、內部流程、員工學習與成長等四個構面進行分析，勾勒出日盛金控的策略藍圖，並據此發展出與日盛金控願景及策略相連的全方位績效衡量指標（平衡計分卡，Balanced Scorecard）。

日盛金控總經理趙永飛指出，策略藍圖釐清了公司的營運方向，凝聚公司內部對未來發展的共識，並提供一個共同遵循的準則；同時擺脫過去分別從銀行及證券等不同方向思考的偏頗，一致地從金控的角度出發，透過全方位績效管理制度，將個人目標與公司策略緊緊相連，讓公司上下的努力都朝相同的方向前進，員工也才能在公司所期望的目標上做最大的貢獻。

在完成全方位績效衡量指標後，接下來便是設計一套可以發揮績效管理效益的獎酬制度。日盛金控主要整合銀行及證券兩大事業體，過去的薪資制度大不相同，銀行採行的是高底薪低獎金；證券業的薪資結構則普遍為高獎金低底薪。一旦整合為金控體系，薪酬的設計勢必要有所調整。惠悅為日盛金控所設計的獎酬制度以職等架構為落實的基礎，職等架構對應的是職務或專業，屏除過去金融業以年資或職稱來評量員工貢獻與薪酬的習慣。趙永飛認為，這套職等架構可以清楚界定員工的個人價值，以能力作為敘薪的依據；而對於固定薪資結構，則是以產業與專業別為設計原則，趙永飛說，這是一套非常符合邏輯的薪資架構，充分反映金控公司內不同類型人才的市場價值，同時讓公司薪酬準則「可以搬上檯面」溝通，當員工質疑薪資上的差異時，也不會再像過去那樣怎麼解釋都講不清楚；更重要的是，當銀行與證券的薪酬制度都有同一套標準時，高階人才的調動才能跳脫門戶之見，而以整個金控架構為考量基礎。

目前日盛金控的後勤單位，如財務、會計、人力資源、資訊等部門，皆已完成整合，不但有助於組織運作的效能，後勤人員在職等、本薪、獎金等各方面的制度，也都不再因銀行或證券產業的差異而有所不同，在公平的基礎下，員工對自我能力的要求與團隊合作都有顯著的提升。

「老闆支持，員工投入」是任何專案或制度可以成功推動的關鍵，「在金融領域裡，客戶相信日盛的專業建議；同樣的，在組織策略與人才資產制度的專業上，我們也相信惠悅的顧問能力。」趙永飛在談到當初選擇惠悅作為策略執行的夥伴時表示，國際化的專業知識與在地的服務經驗，讓日盛金控的組織變革與世界接軌，更讓他們與顧問之間的溝通沒有障礙。而日盛高階主管對於專業的信賴也使得專案的進行格外順利，趙永飛強調，專案的價值在於整個執行過程中，客戶的學習與成長，不論專案的成果多麼完美，公司的相關人員必須能吸收且應用顧問所提供的方法及知識，進而轉化為公司的能力，才可以稱得上是成功。

日盛證券經營績效一向居於同業間的翹楚，日盛金控成立後，也致力將此優勢延續下來，在一片講求「規模大」的金控中，日盛以「小而美、獲利高」為競爭策略，其以差異化的定位在詭譎多變的金融環境中仍可穩定成長。在此營運策略下，日盛金控也從組織變革著手，改善內部體質，面對下一波金融版圖重整的挑戰，早已做好萬全準備，在激烈的競爭中大展身手。

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