四、如何透過「策略性獎酬」吸引與留置優秀人才?

首先談到「人才」，在知識經濟時代，「人才」的定義有重大改變。思柯總裁John Chambers說，「與一般軟體工程師相比，最優秀的工程師能寫出十倍可用的程式碼；同時，他們的生產力所創造出的利潤是一般工程師的五倍。」奇異公司前總裁Jack Welch也認為，「公司必需熱愛並培育最重要的百分之二十員工，他們的心靈和荷包都必須好好地被獎勵，因為他們會為公司創造奇蹟。」微軟公司前總裁Bill Gates則表示，「如果你拿走我們最重要的二十個人，我可以告訴你，微軟將成為一家不重要的公司。」

由此可知，現代「人才」所指的是會幫助公司持續創造競爭優勢的一群員工，他們具有公司所需的「未來價值」。因此，金控公司如何在同業的激烈競爭中脫穎而出，所需的關鍵人才為何，而這些關鍵人才又需具備那些「核心能力」，值得我們重新思考。

例如，台灣加入WTO後，本地金控公司面對的是國際同業的競爭，內部業務將不再侷限於過去傳統單純的範圍，而是將整體的營運擴展至所有金融產品與服務。因此，在面臨內外雙重的挑戰下，金控公司需要具有策略性思考及國際觀的專業人才，他們對金融行業的未來趨勢擁有更敏銳的觀察力；同時，可以規劃具有前瞻性並創新的企業願景。而各子公司需要擁有高度執行力以落實企業願景的關鍵人才；同時，他們能提供顧客感心的服務，並掌握顧客需求甚至創造顧客需求，以及建立與顧客雙贏的夥伴關係。

因此，如何依據企業的中、長期營運策略，找出企業核心能力架構(Competency Model)是個重要議題，此一架構是企業為落實營運策略的關鍵要素，並以提升企業長期整體能力為目的，也是企業成功立足的基石。根據美商惠悅管理顧問公司的研究顯示:若企業建立以核心能力為基礎的整合性人才資產制度，三年平均股東報酬率為30%，遠高於未釐清核心能力企業10%的三年平均股東報酬率，因此，「核心能力架構」的建立是創造高股東報酬的關鍵之一。

建立高績效組織，除了關鍵人才及核心能力等關鍵議題之外，如何透過「績效管理制度」以落實營運策略是另一重要課題。首先，需對績效管理制度的目的重新定義。傳統上，許多金控公司的績效管理制度之主要目的是為了一年一度的「考核」，以作為調薪、獎金與升遷的重要參考。然而若要成為具有競爭力的金控公司，其績效管理制度的設計需有重大改變，制度設計的目的是為了溝通與落實營運策略，重視落實營運策略之績效目標達成，個人績效目標需與部門及公司的策略目標相結合；同時，也重視個人的未來發展與核心能力的提升，並且透過多方面取得資訊，經常且持續不斷地進行績效回饋。因此，釐清營運策略是建立具有競爭力的績效管理制度之「最高指導原則」。

為落實營運策略，「全方位績效衡量指標」 (Balanced Scorecard) 的建立也是標竿企業最佳典範的作法，它從長期經營的觀點出發，衡量涵蓋財務、顧客、內部流程及員工學習與成長等四個面向，使各部門無論前台或後台都有適當衡量標準，並讓所有員工清楚地瞭解公司策略執行的價值鏈；它同時也是建立策略性獎酬的重要參考。例如，金控公司的「全方位績效衡量指標」應包括營業額、利潤、高附加價值顧客的開發率、市場占有率、顧客滿意度、人均產能、新產品開發時間與數量、員工學習與成長滿意度及留才率等。

獎酬與績效環環相扣，是建立高績效組織與塑造新企業文化的兩大驅動力，也是改變員工行為的重要激勵因素。傳統金融行業較重視學歷與年資，然而成為出類拔萃金控公司之獎酬基礎，需強調「未來價值」的提升、工作職責、對組織的貢獻度與績效，以及個人的留置價值和市場的可雇用性(marketability)。例如，金控公司希望創造及持續顧客導向的文化、主動自發的精神、創新能力的競爭優勢，則其獎酬也必須針對這些關鍵因素做獎勵，而非年資。

策略性獎酬需與營運策略連接，衡量標準也應結合「全方位績效衡量指標」。新的獎酬趨勢注重「差異化管理」與「獎勵優秀人才」，所謂「差異化管理」是指最優秀的人才(top talent)與績效達成預設目標的人才(average performer)之間的差異；每年調薪時需「歸零思考」，重新檢視每一個員工的核心能力與「未來價值」，以作為調薪的參考，而非依年資調薪。另外，授能(empower)主管與員工更多溝通的職責，溝通獎酬的策略性原因，以幫助策略目標的達成。

綜合而言，金控公司為因應外在快速變遷的環境，以及內部整合的需求以建立高績效組織，重新釐清金控公司所需的關鍵人才，以及人才所需的核心能力，並同時檢視現行的績效管理與整體獎酬制度，將是新組織的致勝關鍵。