【巻頭言】
ＵＳモデルの破綻から学ぶ
日本モデルの再構築
1.
ネオ・ジャパン・モデルの必要条件
日本企業の何を変えればよいのか
2.
グローバル・ガバナンス
「グローバルで勝つ」ための
ガバナンスとは何か
3.
成長と進化を引き出すガバナンス
4.
ベンチャー企業の
ガバナンス・ストラクチャー
米国モデルを超えられるか
5.
M&Aにおける
ファイナンシャルバイヤーの
役割デザイン
6.
パブリックセクター・ガバナンスの
新展開
検証メカニズムから人材マネジメントへ
7.
グレイターチャイナにおける
勝ちモデルは存在するか
社会文化的ガバナンスモデルの
一考察
8.
コーポレート・ガバナンス
ヨーロッパの文脈
9.
年金ガバナンス再考
新しい時代を切り開く条件
【ヒューマン キャピタル ゼミナール】
神としての資本と､
資本の支配の正統性
【コンピテンシー ゼミナール】
組織同一視からの開放が
個の力を向上させる
グローバル・ガバナンス
「グローバルで勝つ」ためのガバナンスとは何か
 |
山本 成一 |  |
平本 宏幸 |
「グローバルで勝つ」ためのガバナンスとは何か
本稿は優良グローバル企業のガバナンスについて論じ、今後、日本企業がガバナンスを実施していく際の参考に供したい。特に、昨今話題となっている米国型ガバナンスを導入する企業に対して、ガバナンスが単なる形式的な株主対策に終わらずに、グローバル競争に勝つ契機となるためには、どんな点に留意すべきか指摘したい。結論を要約すれば、ガバナンスに全社人材マネジメントを連動させることによって、ガバナンスのリーチと厚みを確保することに尽きる。エンロン、ワールドコム問題を契機に、米国型ガバナンスの財務的側面について厳しい議論が始まったが、少なくともそれと同等にガバナンスの人材的側面は重要である。
米国式ガバナンスがスタンダード化
100年程度のスパンで、生き残り、勝ち続け、しかも今でも勢いのあるグローバル優良企業の、現時点でのガバナンスについて調べてみると、「株主利益重視」と「社外役員中心のボード」の２点が確認できる。要するに米国で90年代からはやりだした株主重視のガバナンスであり、わが国の改正商法が前提とするモデルである。欧州企業で一部例外はあるものの、どうやらこのモデルがスタンダードになりつつある。エンロン、ワールドコムにみられるガバナンスの失敗は、この２点の重要性を再認識させるものでこそあれ低めるものではない。
さて、はやりの米国型ガバナンスは「間接統治」である。米国型ガバナンスの中心たる社外役員は、自分では経営せず、あくまでCEOを通じて統治する。ボードは、CEOを、株主利益増大の方向で「動機づけ」、そのパフォーマンスを「モニター」し、期待通りの成果が出なければ「取り替える」。言い換えれば、CEOに対する人材マネジメントが、ボードによるガバナンスの核心部分である。ちなみに、わが国の改正商法もこのモデルに沿っていて、同商法が規定する「報酬委員会」は「動機づけ」に、「監査委員会」は「モニター」に、「指名委員会」は「取り替えること」に、ほぼ対応している。
米国式ガバナンスの限界と対応策
では、この米国型ガバナンスを導入すれば、グローバルに勝てるのだろうか？ 米国型ガバナンスが想定するように、CEOが最重要ガバナンス・ポイントであることは論をまたない。しかしこれだけ戦線拡大したグローバル企業を、CEOの1点だけを通じて統治することは、エンロンの例を見るまでもなく、「不可能」である。
しかもこの「不可能性」はますます高まっている。意思決定の権限がCEOにすべて集まっていれば、CEOだけ監督することによって、全社に対する監督がほぼできよう。しかしながら、多くの企業は、時代の要請で「権限委譲」を進めてきてしまった。「権限委譲」は、ガバナンスの対象の拡散を意味する。敵は、社外役員やCEOからは見えにくいところに潜む。どうすればよいか。対策は、拡散した敵に合わせて、ガバナンスのリーチと厚みを増すことである。権限委譲に見合ったガバナンスの「委譲」、言い換えれば「分散型ガバナンス」である。
そのように考えて、グローバル優良企業のケースを見ると、米国式ガバナンスと合わせて、「価値行動の浸透（例えばジョンソン・エンド・ジョンソンのCredo）」と「リーダー群の厚み形成」という手を打っている。この二つの打ち手は、主に人材マネジメント上の手として出てきたものだが、結果的にガバナンスの厚み増大という機能をも果たすに至っている。
言い換えると、対CEO人材マネジメントがガバナンスの中枢として機能し、それと軸を合わせるかのように、全社人材マネジメント（価値行動の浸透とリーダー群の厚み形成）がガバナンスの全社神経経路として機能し、ガバナンスを末端まで行き渡らせている。以下、この価値行動の浸透とリーダー群の厚み形成について、具体的に見ていくことにしよう。
価値行動の浸透
さて、CEOがボードに対してコミットした事柄は、権限委譲が進んだ組織においてどのようにして全社に浸透するのか。コミットする内容にはもちろん財務的な数値目標の達成も含まれるが、そうした数値目標を継続的に達成し、企業を成長させていくような「価値行動」の浸透も含まれる。ガバナンスを重視する投資家は、決して短期志向一本槍ではなく、中長期的な成長を信じてバスケットに入れた卵をじっと見守り、ガバナンスを行う。短期志向一本槍なら、数字が上がればいいので数字が上がる理由を問う必要はない。しかし、今期の数字が上がることに加えて、それが再現性や成長性をもつことも期待する以上、数字が上がる理由や根拠も重要である。
さて、価値行動の内容や浸透の態様は企業ごとに異なるが、ここでは優良企業の例を借りながら粗筋を描いてみよう。
1．トップ数名〜10名での価値・行動規範づくり
CEOは、まず、全社に浸透させる価値行動を自ら考え、彼のダイレクトレポート（数名）と議論しながら、具体的に練り上げていく。
例えばコーニングにおける、80〜90年代にかけて同社がガラス機器製造から光ファイバーなどの通信機器、LCDなど特殊ガラス主体のメーカーへと変革していく際の取り組みが興味深い。当時のCEOアッカーマンは、トップマネジメントの６人を、10年近くの間ほぼ固定のチームにし、勤務時間の20％以上をトップマネジメントチームでの議論に費やしている。その中で、今後の経営課題から「わが社のOperating Environment（行動規範のようなもの）の“Openであること”とはどういう意味か」といったまるで答えの出ないような哲学的な問題まで徹底してそれこそ「オープンに」議論を行う。IBMのガースナーは、彼の就任以前には20〜30人ほどの部門長が直接CEOに報告を行っていた慣習を改め、11人のメンバーに絞り込み、２週に1度、夜のエグゼクティブコミッティーを開催し意思決定のプロセスを変革させた。これも少人数の直接対話を通じて、トップマネジメントチームが共通価値行動をつくっていく動きとみられる。
2．トップ300人クラブ
続いて、トップの濃厚な議論で醸成された価値観や方針を、シニアマネジメント層に浸透させていく。企業の規模等により一概にいえないのは当然だが、コーニングの場合だと250人程度である（その他のグローバル企業をみても、200人から300人程度である）。このレベルには、CEOや彼のダイレクトレポートたちからの説明や、一堂に会して合宿するなどの形で、価値行動を伝えていく。
それも単なる伝達だけでなくて、実際にこのレベルのリーダーたちが価値行動を実践しているかについて、360度評価を実施し本人にフィードバックを行っている。
3．全社への浸透
さらに、コーニングの場合、250名のトップエグゼクティブには、自分たちに伝えられた価値観や方針を伝道師として自分の部下のマネジャーやさらにその部下たちに伝えていくことが期待される。そこで、250名に対して、「箱詰め会議（会議の代わりにそこで使われるようなマテリアルをパッケージ化）」と呼ばれた伝播に必要なマテリアル（OHP、財布サイズのカード等）も与えて、全社展開の便宜を図った。
これはコーニングに限らない。例えば、190近くに組織が分かれ、分権化・権限委譲が進んでいることで有名なジョンソン・エンド・ジョンソンでは、Ethics Tool Kitなるものを作って、例えば「ある地域では役人に贈り物をすることが慣習となっているが、それはCredo（信条。同社の価値行動基準）に基づいて考えると果たして許されるのか」といったように、具体的なケースに基づいて各場面でどう対応すべきか、を現場マネジャーレベルの研修で行ったりしている。そういう場では、様々な質問項目に対して、あなたならCredoに照らしてどうするか、ということを延々とやる。
このように、かなりの時間とエネルギーをさいて、分権化された組織の末端まで価値行動の浸透を図っていくわけである。
リーダー群の厚み形成
価値行動の浸透も、結局はリーダーやマネジャーたちによって行われるから、その品質は、リーダーやマネジャーの量と質で決まってくる。
さらに、それ以上に重要なのが、リーダーやマネジャー層の厚みと質が、結局、CEOを始めとする経営人材の質を決めるという点である。質の高いCEO人材を確保することは、ボードの最優先課題であるから、そのベースとなるリーダー群の厚みが重要である。
最近はプロの社長を外部から調達することがクローズアップされているが、外部調達は、長い歴史を生き抜いたグローバル優良企業においてはあくまで「応急措置」である。リーダー群の厚み形成に失敗した場合に、やむをえずとる応急措置である。IBMのガースナーも、「85〜90％くらい生え抜きがちょうどいい。外部は一種の触媒にすぎない」と言っている。日産のゴーンも、政治的な配慮はあるにせよ、日産のリーダー／マネジャーの厚みと質への賞賛を惜しまない。雇われマダムの外部調達CEOによる変革が成功するためにも、彼を支える内部リーダーの厚みと質が極めて重要である。
実際、グローバル優良企業をみると、内部からトップを輩出させている企業が多い。光ファイバーのコーニング、コカ･コーラ、ネスレなどでは、役員クラスの多くは生え抜きであり、トップも生え抜きのケースがほとんどである。いずれの企業もグローバルで事業を展開し、100年近い歴史を持っていることを考えると、こうした事実は非常に興味深い。
こうしたグローバル優良企業では、90年代米国型ガバナンスが登場する以前から「リーダー群の厚み形成」に腐心していた。それが結局、CEOとトップマネジメントチームの人材の質を決めるからである。
「リーダー群の厚み形成（リーダー開発）」については、稿を改めて論じたいが、簡単にふれておく。
まず、かなりジュニアクラスのリーダーの段階では、間口を広くし、有為の人材にチャンスを与える努力を行う。例えば、コカ・コーラやネスレのような地域軸での分化の度合いが高い企業の場合は、現地採用とローテーションを通じて異なる血を取り込んでいる。本社採用だけでなく、現地採用の人材にも本社への道が開けている。コカ・コーラの現CEOダフトはオーストラリアの地域子会社からキャリアを出発させているし、ネスレの現CEOブラベックはオーストリアからエクアドル、ベネズエラ等で現地法人のマネジメントを経験している。「現地化していこう」「現地人材もある程度登用しよう」といったレベルではなく、徹底して様々な人材をリーダーに登用できる素地をもっていることが、「厚み」の充実につながっている。
さらに、考え抜かれたローテーションによって、こうした人材が育つチャンスをつくり出す。無関係の部署を転々とするのではなく、マネジメントという枠組みの中で、様々な規模・事業を経験させるのである。例えば、IBMの新CEOパルミサーノも、営業畑からCEOの補佐を務め、現在同社の主流となったサービス関係の子会社のトップに就任、その後PC、サーバー部門のトップを歴任している。また、コカ・コーラやネスレのような会社では、トップ候補の人材に様々な「地域」を経験させている。このように様々な「経営」経験を蓄積できる場が、可能性のある人材には多く与えられている。グローバルに存在するポストや役割について、そのときアベイラブルな適格者で埋めていくという玉突き的なスポット人事でなくて、人材を開発する貴重な場としてとらえて、それを最大限に生かすように工夫している。こうした工夫が多様な経験とコンピテンシーをもったリーダー群の厚みを形成する。
さらに最近の傾向は、そうしたリーダーたちが分野や地域を超えてチームとして協働していく仕掛け作りに多大なエネルギーをさいている。例えば、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように地域だけでなく事業や製品といった多くの軸での多様性が存在する場合は、まず採用時に国際経験を重視して、cultural differenceとは、などという質問を投げかけてグローバルチームでリーダーとしてコーワークできる適性を判断しておく。さらに、その後のキャリアのステップで、様々な地域から50〜100人のマネジャーを集めて経営課題を真剣に討議するようなミーティングを開催し、「グローバルマインドセットを高めよう」ということを真剣にやっている。そして何より、実際のプロジェクトで地域を超えて分野を超えてコーワークする機会と必要に迫られる。こうした協働の体験は、先にのべた共通価値行動を土台として、リーダーたちの間の有機的な連携を強め、チームとして動くことを可能にする。
「価値行動の浸透」と
「リーダー群形成」についてのガバナンス
「価値行動の浸透」と「リーダー群形成」は、それ自体、米国型ガバナンスを補完し、その厚みとリーチを増大させる。共通の価値行動を装備した上に、多様な経験を積んだリーダー群は、分散型ガバナンスのプラットフォームになる（筆をすべらせれば、CEOに集中した一神教的ガバナンスがリーダー群という厚みをもった汎神論的セルフ・ガバナンスになる）。
言い換えればガバナンスの委譲なのだが、委譲したまま放置するのでなく、委譲・分散化したガバナンスについて、それがきちんと機能しているかボードレベルでモニターすることも重要である。そこで、分散化したガバナンスについて、特に、価値浸透の度合いと、リーダー群の厚み形成に焦点を当て、ボードレベルでモニターするために使えるツールをいくつか紹介しよう。
まず、マネジャー／リーダーについて、「価値行動」に即した項目で個人別に360度評価を行い、そのデータを集めるという手がある。360度評価の通常の使い方は、マネジャー／リーダー本人に対してフィードバックを行い、気づきを促し、人材開発に役立てることであり、これ自体、分散型ガバナンスの質を高めることにつながる。これに加えて、360度評価の結果は、ボードが、リーダー群の質をざっくりみる上でも貴重なデータである。例えば、コーニングの前CEOアッカーマンは、価値行動の項目として、顧客フォーカス、成果志向、企業家精神、厳格さ、オープンさ等の８つのOE（Operating Environment）項目を定め、その８項目に則して250人の幹部に対して360度フィードバック調査を行い、どのOEが足りないか、あるいは足りないものを補うようにMBOに結びつける、といったことまで行っている。
次に、リーダー層の中で、将来のトップマネジメント候補をやや広めに選び、個別のリーダー・アセスメントを行って、360度評価よりもっと突っ込んだ人材データを得る。ボードの立場からいえば、独立性を高めるため、このアセスメントは社内ではなく、外部プロフェッショナルを使って行うことが望ましい。さらに、将来性のあるリーダーについては、アセスメントと組み合わせてメンターやコーチをつけることも考えられる。
さらに、リーダー／マネジャー層を超えて、広く一般従業員への価値行動の浸透度をモニターするためには、従業員の価値行動についての調査も有効である。これは、企業ごとの価値行動項目をそのまま使うことがまず考えられる（企業によって、Credo と呼ばれたり、Valueと呼ばれたり様々であるが、大体10項目程度のもので、それをさらに具体化した質問票の形でチェックしていく。ほとんどは自己評価方式である）。これの代替案としては、最近、我々が、本質的な成果評価を行うツールとして提唱しているバリュー・ドライバー・ツリーに従った評価も使える。これは、人事評価制度の一環として行われることが多い。バリュー・ツリーでは、その企業において、最も重要な価値をいくつか設定し（例えば、顧客価値、財務価値、社員価値等、その企業に最も合ったものを選ぶ）、その価値を増大させるドライバーは何かと考えながら分解していく。バリュー・ツリーに即して、個人別評価を行えば、それはまさに価値行動の浸透度合いを示すデータとなる。なお、バリュー・ツリーの設定では、常識的な評価項目にとらわれずに、実際の業績につながるようなツボをおさえることが重要である。例えば、ホテル業界等のサービス業界では、他の業界にもまして、従業員の満足度が顧客満足度に先鋭に反映する。だから、従業員満足度を、きめ細かくフォローし、例えば、従業員寮の問題や従業員食堂の問題など、最近あまり注目されないような項目に光を当てることも可能だ（なお、最近はやりのバランス・スコア・カードは、我々がいうバリュー・ツリーの特殊型にすぎない。バランス・スコア・カードは、価値体系の大枠を決めるところで、個別企業の状況を無視してアナリストの観点からあまりに先験的に決めすぎているため、大作業の割にツボをはずしたり、ツボが見えなくなりがちだ）。
以上、いずれも広い意味での「評価データ」であるが、これらは特に、企業が、事業分野を大きく変えるときや、企業文化を大きく変えるときなど、変革がテーマとなる状況で、掛け声だけでなく実際の行動が末端まで変わるかをモニターするという点でガバナンス上も貴重なデータとなる。特に、日本企業の場合だと、部外者たる社外役員に、内部の状況について質の高いデータが出ない可能性が高いので、こうした評価データを仕組みとして入手することがガバナンスの精度を高めるうえで重要である。
最後に一言。コーポレート・ガバナンスなどといういかめしい言葉を使うと、私たちはそれにだまされて、何かすごいことをやらなきゃ、と身構える。しかし、その本質は、シンプルだ。要はボードがCEOと約束を交わし、CEOに約束を守らせることである。本稿で指摘したのは、トップレベルでの約束が守られるためには、リーダー／マネジャーレベルを通じて全従業員レベルで「約束」させ、「守」らせることが必要だ、という1点である。約束の話など余りに書生的なことではないか。いや、ガバナンスは、書生的純粋さを取り戻すためのいい薬なのかもしれない。そしてそれがグローバルに勝つためにまず必要なのかもしれない。