【巻頭言】
ネオ・リーダーシップ・ジャパン
ゴーン改革から学ぶ混迷日本のリーダー像
1.
マルチレイヤーリーダーシップ
産業構造の変化による組織構造・リーダー像への意味合い
2.
まずチームから始めよ
チーム・アプローチ入門
あなたも私もネオ・チームリーダー
3.
リーダーシップのつまずく瞬間
米国型リーダーシップから学ぶべきもの
4.
欧州系多国籍企業のリーダー開発
「六つの視点、三つの真実」
欧州から日本は何を学べるか
5.
ミドルの変革リーダーの創造
二つの難題をどのようにして克服するか
6.
リーダーに関する三つの小話
7.
パブリックセクター改革のリーダーシップ
地域経営者としての資質
8.
ペンション・ガバナンス・リーダーシップ
【心理学ゼミナール】
リーダーが「リーダー」ではなくなる日
リーダーシップの新たなパラダイム
まずチームから始めよ：チーム・アプローチ入門
あなたも私もネオ・チームリーダー
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キャメル・ヤマモト |
これまでお手伝いすることが多かった「経営トップからの変革」や「社員個人に焦点を当てた変革」や「人事制度改革」というメニューに加えて、最近、現場チーム中心の「チーム・アプローチ」を始めた。従来型のメニューがいわば不得意科目の征服型だったのに対して、このメニューは得意科目の強化型である。
チーム・アプローチといっても、伝統的な「和維持ワンパターン」のチームを復活させようという意味ではない。伝統的なチームの良さは継承しつつ、21世紀にふさわしいバージョンアップを目指したい。とまれ、本稿では、チーム中心のアプローチについて、基本的なところから説き明かす。その文脈でリーダーシップも論じる。リーダーの個人的な特性について語ることも大切だが、それ以上に、リーダーがリードする「チーム」との相関でリーダーについて語ることに意味があると考える。
1.チームは身近な存在である
本稿でチームというのは、プロジェクトチームや課、部である。トップマネジメントのチーム（社長と役員）もチームだ。スタートアップの企業や事業部ならば、全体が一つのチームである。チームとしてのまとまりをもつためには、通常、数名から数十名というのがチームのサイズであろう。ただし、より重要なのは「チーム個性」を確立し、ユニークな貢献（価値創造）を行っているか、という点だ。いずれにしても、このような意味でのチームは誰にとっても身近な存在である。あなたも私も、何らかのチームに属している。のみならず、あなたも私も、自分が所属するチームにおいて、「何か」についてはリーダー役を果たしている。チームの視点からリーダーを考えるとき、リーダーシップは決して他人事ではない。以下のポイントは、英雄的リーダーについて語る伝記（＝他人事）ではなくて、あなたと私の課題である。
2.チームは個性をもつ
個人と同じように、チームには個性がある。個人の個性と同様に、チーム個性も遺伝子と環境で決まる。遺伝子とはチームのメンバーである。環境とは、チームに刺激と栄養を与えてくれる顧客、競合、市場、他チーム、企業文化である。チーム個性はチームの数だけ存在する。二つとして同じ個性のチームはない。チームにとって第一の課題は、自分に合ったユニークな個性を見出し、自己実現していくことである。そうはいっても、日本企業におけるチームは、次に紹介するように、大きく分ければ四つに分類される。これをヒントにして、自分のチームの個性を考えていただければ幸いである。
2-1.第一タイプは、和を大切にする「ムラ・チーム」だ
これは、日本の村のイメージであり、和が何よりも大切で、みんなでとにかく協力する。繁栄する場合も衰退する場合も、和を崩してはならない。概して年功的で序列もはっきりしているが、人間はみな平等と考えられていて、個人間の能力差もさほど大きくないとみなされる。ムラ全体で仕事は決まっているが、ムラのメンバーへの分担は臨機応変で柔軟性をもつ。
2-2.第二タイプは、ジョブをがっちり定める「軍隊チーム」だ
これは、伝統的な米国企業に多くみられ、「個々の職務（ジョブ）」を明確に定めて、それに従って動くことが特徴である。個人は、職務記述書に従って採用され、採用後も、職務記述書に従って動くことが期待される。ジョブ的な仕事をする人には給与マーケットがあって、時間給などの形で決まっている。このタイプは米国オリジンだが、日本でもこれを取り入れる試みがなされてきた。
2-3.第三タイプは、軍隊チームの発展系たる「モジュール・チーム」だ
軍隊チームは個々のジョブが固定的だ。またジョブの集合全体が一体であり、部分集合に分割できない。だから環境変化が激しくなると適応障害を起こす。モジュール・チームは、こうした硬直性を修正すべく、チームがサブチームに分割でき、変化に応じて部分を交換できるように工夫されている。モジュールの考えはシステム設計の世界で注目されてきた。例えば、邦銀のシステムが「一体型」でトラブル処理に時間がかかるのに対し、米銀のシステムはモジュール型であり、迅速な処理が可能だ、といわれる。モジュール・チームは、チーム内部がサブモジュールから構成されていて、サブモジュールの組み合わせ（仕組み）が、価値を作り出し、勝ちを勝ち取る競争力の源泉である。市場価値が３しかない人に、７のバリューを出させるような「仕組み」が工夫されている（コンビニを想起されたい）。
2-4.第四タイプは、ムラ・チームの発展系たるアメーバ・チームだ
このタイプでは、自由と自己責任の自律経営を行う。なるべく仕組みはつくらずに、人材のクリエイティビティや高度の専門性が価値の源泉となる。最も重要なことは、そういうプロフェッショナル人材を引き付けて、動機づけ、彼ら自身が成長することである。このチームでは、ルールによる縛りが少ない分、チーム全体の目的や価値観の共有が重要である。また、個々人に大きな裁量を与えるが、成果がきちんと出ているか、価値観を実践しているかについて検証の仕組みを工夫する必要がある。また、メンバーの入り口、出口管理も重要である。
3.チームの強さは環境に左右される
強いチームづくりには手間がかかる
どのタイプのチームがいいかは一概にいえない。個性に良し悪しはない。ただし、環境の複雑さと変化が増すなかで、ムラと軍隊は、硬直的になりやすいから、生息範囲が限られるだろう。ムラやジョブがはびこる企業や国は、環境とのミスマッチを起こし恐竜化するリスクを抱える。他方、モジュールとアメーバは環境変化への適応力で優れているが、チームを創ることが結構大変だ。モジュールの場合は、モジュールへの分解の仕方やモジュール間のインターフェースの設計が難しい。アメーバについては、メンバーたるプロの採用・維持が難しい。アメーバとモジュールを比べれば、柔軟性や創造性で前者がより優れているが、規模拡大性や効率性で後者が勝る。
4.私のチームで正しいことが、
あなたのチームでは誤りになる
一つの企業の中で、四つのチームタイプのすべてが生息することも珍しくない。そこで変なことが起きる。例えば、成果主義的な評価について、研修で討議すると、極左から極右までの意見が飛び交う。行動が伴っているかはともかく、思想レベルで日本も多様化しているからだろうか？ 実は、見解の相違は、どのタイプのチームの洗礼を受けているかを反映している。アメーバが奨励する自由は、軍隊からみると「規律の緩み」以外の何ものでもない。モジュールのやり方は、ムラからみると「一体感を欠いた杓子定規のドライさ」である。「あるべきリーダー像とは」という議論をやっても、どのタイプのチームのめがねをかけて見るかで答えは変わってくるだろう。
5.チームの成長経路には一定の傾向がある
ムラとアメーバは、いずれも「人中心」のチームである点で親戚だ。人中心の共通点をとっかかりにして、個々のメンバーの自律を高め、それに合わせるようにムラの掟が緩んでいけば、アメーバ化していく。実際には、強烈なアメーバ「菌」の保有者が、リーダーとしてムラに入り、掟を日々の行動で壊して、まわりの村人をアメーバ菌に感染させることが必要になる。このプロセスにおいて、村人たちは、病気の伝染をすごく心配する。だから初めは特区に隔離などしてそこでアメーバ仲間をつくり、圧倒的な成果でも出して、村人が安心して感染できるようにすることも必要だ。
他方、軍隊とモジュールは、人工的ルールを中心とする点で縁戚関係にある。軍隊をモジュールに成長させるには、全体をモジュールに切り分け、代替可能とし、インターフェースを考えるといった高度の設計能力が必要だ。興味深いのは、日本においても、京都や浜松方面のベンチャー企業からはモジュールの芳香がただよう。技術系の創始者によって起業されたせいか、組織・会計・人事の仕組みなどが、モジュール的になっている。
6.チームの健全な運営・成長のために、
四つの計器盤に目を光らせよ
チーム運営・成長の羅針盤として、VVPPモデルをつくった。VVPPは、目指すところ（Vision）、判断基準となる価値観（Value）、事業・組織・人材のポートフォリオ（Portfolio）、成果を生み出すプロセス（Process）を表す。チーム個性に応じて、VVPPの内容が異なる。言い換えれば、VVPPを具体的に設計したり修正したり浸透したりすることで、チーム個性の自己実現を目指す。
7.リーダーの第一の役割はチーム内政である
（チーム）リーダーにとって最も大切な使命は、チームの性能を向上させる「内政」である。内政上の課題は、どういう個性のチームをつくるかである。その際、異質性と同質性をどうするかが重要なテーマだ。私は、「順応性が高くすぐまわりに同調してしまう」日本人の才能を生かすという観点から、チーム内は同質を基本にして、異質性はチーム間で確保したらどうかと考えている。
8.チームはモジュールとして連結する
どんなチームも、モジュール（※１）とみなすことができる。モジュールとは、一方で、チームが自律した単位であり、チームが自分で自分のやるべきことを決定できるという意味をもつ。各チームが他チームに依存することなく自律的に個性を伸ばすことが期待される。他方で、チームは、一定のルールや慣習をもって他のチームとモジュールのように連結しうる。連結の全体パワーは、個々のモジュールのパワーの総和よりも大きくなる可能性をもつ。会社とは、チームの連結にほかならない。このチーム連結が、チーム個性と並ぶチーム・アプローチの柱である。
9.効果的な連結には三つの条件がある
チームの連結をどうやって効果的なものにするか？ モジュール理論が教えるところを借用しつつアレンジすると三つの条件が浮かび上がる。第一は、基本構造（連結全体の設計図）を構想し、その基本構造において個別チームを位置づけることである。第二は、関連するチーム間での個別関係ルールを確立することである。第三は、チームが、第一、第二の点を含めて、効果的に機能しているかについての検証基準（品質基準）を設けることである。連結全体の美しさ、個々の連結の円滑さ、連結についての検証の厳格さが、チーム・アプローチの成否を決める。連結とはいわば外交だから、三つの条件は、国際的な（チーム際的な）平和と繁栄に決定的な意義をもつ。
10.連結条件の整備、
つまり外交がリーダーの第二の役割だ
連結条件を充足するリーダーシップのスタイルは、大きく三つに分かれる。第一は、トップダウン的なリーダーシップである。例えば、IBMがかつてIBM・360を設計した際、３人の天才たちが設計ルールを中央集権的に設定したのち、モジュール設計に分解した。第二のスタイルは、水平交渉的なリーダーシップである。例えば、シリコンバレーのように、初めに個別のスタートアップ企業（個別チーム）があるが、それが、ベンチャーキャピタルその他の仲介を通して、自律的にフラットに結びついている。第三のスタイルは、トップダウンと水平をミックスしたようなプロデューサー的なリーダーシップである。例えば、リナックスのカーネル開発では、明確な開発思想のもとに、モジュールに分けて、各モジュールで設計を競わせた。どれを採用するかは、トーヴァルスら数名のリーダーが決定した。興味深いのは、開発者コミュニティーがリーダーの決定をよしとし続けないと、リーダーを続けられない点だ。
11.チーム連結劇には、
モジュール提供役とプロデューサー役がある
リーダーシップ・スタイルの話とも関連するが、連結劇には２種類のチーム役者が必要だ。一つは、モジュール提供者だ。自分の専門性を高めて、ある分野のある製品・部品・サービスの創造に徹するという役だ。もう一つは、プロデューサーだ。複数のチームを組み合わせて、ソリューションや製品・サービスを提供する役である。なお、核になるモジュールの提供者（チーム）は、プロデューサー機能も同時に併せ持つことがある（インテル、マイクロソフト、シスコ）。
12.チーム・アプローチは「リーダー群」を生み出す
リーダーは、リードする経験を通じてしかつくられない。だから、リードする機会を増やすことが、リーダー開発の最重要事項となる。特に、これからのリーダー開発では、「トップ」リーダー開発と、「多数」リーダー開発の両方が必要だ。前者は統合機能を担い、後者は分散機能を担う。21世紀に勝ち残る企業は、統合と分散のリズムを音楽のように奏でる。多数・多種のチームや諸レベルのチームは、いわば、リーダーを育てる孵化器である。チーム・アプローチは、この両者を一石二鳥で満たす可能性をもつ。さらに、リーダー群の中で、将来のCEO、COO、CFOが、若いときから三羽烏的なチームとしてお互いに認め合いながら育つ可能性も生まれる。
13.リーダー群開発：
鉄は熱いうちに打て＋思い立ったら吉日
チーム・アプローチは、リーダーの早期育成を可能にする。小さくてリードしやすいチームでリーダーへの第一歩を早く踏み出せる。そういうチームの中で、初めはメンバーとして小さなテーマでもいいからリードする機会をもつ。同僚の川上さんが作った行動レベルの尺度（※２）によると、必要なときに４以上の行動をとれるのが変革リーダーだ。先日、その川上さんと話していたら彼から「４以上から出発しないと、出発後４以上に上がれない」という仮説が出てきた。普通、新入社員のとき１、主任になって２、課長で３、部長で４、社長で５とか考えそうだ。しかし、これはほとんどありえない。昇進するに従って仕事の難易度は高くなるから、簡単な仕事においてさえ変革できなければ、難しい仕事で変革ができるはずはない。だから、今、あなたがいるところで、変革できないか。それを試みない限り、あなたは永久に変革はできない。２で入社した人が、そのまま昇進し続けて２レベルの社長誕生というのも理論的にありうる（理論が現実化すると会社の悲劇が生まれる）。この仮説が正しいとすると、鉄は熱いうちに打つべきだ。他方、思い立ったら吉日である。出世する来年でなく、今、できることでリードし始めることが大切である。
14.リーダー群開発：
チーム間の人材流を創り出せ
人・仕事データを整備し、マッチングせよ
チーム・アプローチによって、多数・多種のチームができると、チーム間でダイナミックな人材流（異動）が発生しうる。効果的な人材流を作るには、人と仕事双方についての情報開示が鍵を握る。人についての情報開示はかなり進んできたが、仕事・場の情報開示も必要だ。仕事・場の情報開示とは、結局チームについての情報開示である。いずれにせよ、どういう形の人材・場データが使いやすいか、もっと工夫が必要だろう。その上で、人と場のマッチングの方法もクリエイティブに考えていこう。人事異動に加え、人材開発会議や公募とか、セルフキャリアデザインなど、さらなる工夫の余地がある。
15.リーダー群開発：
小滝が連なるがごとき「情報＝人材」流で価値をすり
込み、統治せよ。たて横斜めからみよ（360度評価）
このポイントは、ワイアットレビューの21号で紹介したので、そちらを参照していただきたい。要は、トップチームのリーダーから末端チームのリーダーまで、生身の連鎖をつくり、遺伝子や情報をすみずみまで行き渡らせることだ。これがリーダー群の開発とガバナンス機能を果たす。
16.外交交渉はリーダーにまかせよ
リーダーは説明責任を果たせ
チーム外交（連結交渉）は、リーダーにまかせることが普通である。もちろん、外交戦略立案に際してメンバーの意見を求めることはあるが、戦略の意思決定はリーダーの役割である。また、実際の交渉も、リーダーが「全権大使」として行う。ただし、交渉結果について、リーダーはメンバーに対して説明責任を負う。よく起きる誤りは、意思決定と交渉の局面で、民主的にやりすぎる「直接民主制的誤り」と、交渉結果についてリーダーがメンバーに十分説明しない「大本営発表的誤り」の２種類である。リーダーは、チーム個性に配慮した外交を行うべきだが、チーム世論に縛られてはならず、チームとチーム間の価値を追求すべきだ。「チームリーダーは、チームに属しながらも、チームから出た存在である」といわれるゆえんである。
17.アメーバ・リーダーはボーダレスに連結し、分離する
チーム・アプローチは、従来的な意味でのリーダー開発に威力を発揮するが、そのポテンシャルはそれにとどまらない。一つのチームが、いろいろなテーマに直面していると想像しよう。その際、テーマごとに異なるリーダーが出てくることが期待される。テーマが専門的になればなるほどその可能性は高い。そのテーマについて最適な人材がリード役を果たす。言い換えれば、テーマや状況がチームの中からその都度、最適なリーダーを選択する。権限や年齢や性別や国籍とかは全く関係ない。これはすでにクリエイター中心の小規模広告代理店などでは日常茶飯事として起きている。20代の女性がポッと出したアイデアに、死ぬほど考えてもそれが出なかった30代40代の男達が「それがいいね」と満場一致でごく自然に賛成するといった情景である。事前には、誰がリーダーになるかは確率分布的にのみ決まっていて、テーマが現れると特定のリーダーが出てくる。さらに、チーム連結の世界において、自律したチームの間で自由な結合、分離が発生する。連結がどこまで広がるかの明確な定めはない。本質的にオープンな場である。チーム内とかチーム外という意味も無意味化する。要するに個人がモジュール的なアメーバ・リーダーとしてボーダレスに連結と分離を繰り返す。
18番ホール．チーム個性のパワーとチーム連結のパワー
が強まれば企業はいやでも強くなる
企業は「チームの連結」である。企業の競争力は、「個々のチームの性能（個性）」と、「チーム連結の妙」で決まる。その鍵は、リーダーが握っている。あなたも私もすでにそういうネオ・チームリーダーかもしれない。
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（※２）行動尺度
１．「状況内」被指示行動
２．「状況内」独立遂行
３．「状況内」ベスト判断・遂行
４．「状況」変革
５．新「状況」創造