【巻頭言】
変革サイエンス序曲
すべては変革実現のためにある
1.
変革の主体を創り出す三つの方法
2.
変革サイエンスの基本アプローチ……
「見」による進化のダイナミズム
事業再生案件を対象とした組織「再生」アプローチ
3.
井の中の「価値源」、大海に出る
日本的なるもののグローバル展開
4.
変革を組織に構造化する
変革の第二弾を推進するための人事制度のあり方について
5.
“人”を起点とした業務改革アプローチ
業務と人事の改革連動の方法論
6.
R&D改革と組織・人材マネジメント
価値源泉モデルの再構築
7.
パブリックセクターの変革事始
最初の一歩の踏み出し方
8.
停滞ベンチャーからの脱却
“死の谷”を克服できる変革DNAを組み込めるか
9.
年金運営の現場と年金改革
始まったばかり。まだ安心してはいけない！
10.
ニワトリを殺すな外伝
【心理学ゼミナール】
変革の鍵「達成動機」
成果主義が社員の達成動機を下げていないか
変革サイエンスの基本アプローチ……
「見」による進化のダイナミズム
事業再生案件を対象とした組織「再生」アプローチ
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永田稔 |
産業再生機構の発足や事業再生市場の拡大とともに、日本においても再生案件がさほど珍しいものではなくなってきた。その成果はまだ十分に見えていないが、今後事業再生の成果をいかに上げるかはマクロ経済的にも日本にとって一つの重要な課題であろう。この稿では、変革サイエンスの基本とは何かを提示しつつ、変革の必要性・緊急度が高い事業再生の対象となった事業組織を題材として変革アプローチ論を進めたい。
事業再生の対象となる組織には財務観点からの立て直しと事業組織観点からの立て直しの両観点からの再生が必要となっている。現時点では債務の切り離しなど財務面への焦点が当たっているが、この取り組みだけでは不十分なケースが多いであろうとは容易に想像がつく。それは再生対象に至るプロセスを考えると、「財務面の劣化のため、投資ができず事業組織が劣化、劣化により生み出すリターンが減少、さらに財務面も悪化」というように悪循環のプロセスに陥っているケースが多いためである。そのため事業組織の「資本再生産の仕組み」も弱っているケースが多く、財務面を整理しても、期待するリターンを生み出すに至らない可能性が高い。事業の基本は資本の再生産の仕組みであり、この再生産を担うのが事業組織である。この部分が十分機能しない限り、事業再生における果実を得ることは困難であろう。それではファイナンシャル観点からの立て直しと同時に進める事業組織の立て直しをどう図るのか。
まずは劣化を食い止める
―サイエンスの基本としての「見る」
再生案件の特徴は、事業不振により事業組織への再投資が十分行われなかったために、組織劣化の悪循環に入っている、入りかけているケースが多い点である。組織劣化の悪循環とは、投資が行われないことが、商品や運営プロセスを弱め、さらにそれを支える人材の質や意欲を損ない、それがまた商品や運営プロセスに反映するという負の循環である。
このサイクルが事業組織のある機能に起こると、次々と他の機能に連鎖をし、事業組織全体が劣化をしていくことになる。
よって、事業再生のこの段階では、事業組織が劣化のサイクルに入り込んでいないか、起こっているとしたらどこでどの程度起きているのかを迅速に「見る」必要がある。
この「見る」ためには我々の経験からは人材・業務アセスメントが有効であるとの感触を得ている。この人材・業務アセスメントは通常我々が行う人材コンピテンシーアセスメントと若干異なる。通常のアセスメントの場合はかなり人にフォーカスをしたものとなるが、人材・業務アセスメントの場合は、事業の全体プロセスを念頭に置いた上で組織の各階層に対し役割、業務と人の観点からアセスメントを行い、事業組織や人材面での現状の把握、問題構造を明らかにするアプローチをとる。このスクリーニングにより事業組織を成り立たせるプロセス・機能と人材の関係を「見る」ことになり、事業組織として機能不全や劣化が進みつつある点が明らかになるのである。さらにこの段階において、組織各階層、各機能の人材のレベルや意識、意欲を確認することを行う点も重要である。負のサイクルに入っている組織においては、人のモチベーションコントロールが重要になるケースが多いため、この時点で従業員の意識や意欲のありようを「見る」のである。
劣化を止める手立てを打つ―「見た上での処置」
劣化の状態を「見た」後に当面この劣化を食い止める手立てを打つのであるが、この手立ては事業組織の状態により異なる。ただし、事業再生案件特有の共通症状がある。再生対象となっている事業では、固有名詞ベースでの人材が事業組織を支えているケースが多い。この背景には、日本人特有の会社や事業への思い入れが強いため会社に残り、結果として投資がなされてこなかった事業組織を支えているという現象である。このような人材は組織の各階層に存在し、そのような人材をいかに早く「見つけ」、維持するかが事業組織の劣化を食い止める上でのポイントになる。事業運営の核となっている人材を「見つけ出し」、当面の事業運営が下振れしないように手立てを打つのである。
さらに上記のようなリーダー人材に加え、業務を支える一般従業員レベルでの配慮も必要になる。業務品質は一般従業員のモチベーションの状態に依存する面が多く、この層の意識レベルの低下が起こることにより、事業組織の劣化が全体で起こるリスクがある。上記で把握した従業員の意識や意欲の状態、それを悪化させるリスク要因を「見極め」、コントロールすることが必要になる。この一般従業員への配慮と
上記した支えているリーダーの活用は重複させながら検討を行うべきである。上記のようなリーダー人材は、組織に属する一般従業員からの信頼も高いケースが多い。よって、このようなリーダー人材をリテインし事業組織運営の核とするだけでなく、一般従業員へ「見せる」ことにより、組織全体の意識レベルが下がらないような使い方を工夫すべきであろう。
劣化食い止めフェーズでは、上記人材と組織の実態を「見ながら」考え当面の事業組織体制を作り上げることが必要となる。
「見」による新たな成長モデル
次に本格的立て直しフェーズであるが、ここでは資本の再生産を行う事業組織の成長のサイクル・ダイナミズムをいかに埋め込むかが課題となる。それではこの成長のサイクルからダイナミズムにつなげるまで何をすべきであろうか。まずなすべきことは、事業組織として核になる部分（例えば商品開発プロセスや提供プロセスなど）の成長のサイクルを再構築することであろう。成長のサイクルとは我々がいうところのマネジメントサイクル（仮説―実施―検証）が組織で回り続け成長が続いている状態である。この事業の核の部分におけるサイクルが企業全体に波及し、ダイナミズムを持った成長につながっていく。事業再生の対象となる企業ではこの事業の核になる部分のマネジメントサイクルが分断されつながっていないケースが多い（だからこそ、再生の対象になっているともいえるのだが……）。よってまず事業の核となる部分のマネジメントサイクルの構築を行う必要がある。
「見える仕組み」から手をつける
−ビジョン・戦略よりもまず「見える」ことを優先する
それでは事業再生案件におけるマネジメントサイクルの構築はどこから手をつけるべきか。マネジメントサイクルは上記したように仮説―実施―検証の流れをとる。この流れを見ると、ビジョンや戦略など新体制にふさわしい「仮説」の構築から手をつけがちであるが、再生案件の場合はその時間的制約、物理的制約から検証につながる「見える」仕組みから手をつけたほうが有効だと考える。つまり、まずはサイエンスの基本である「見える」ことを優先し、そのための仕組みを構築することにより、現在の事業の状態を把握し、手を入れるべき課題を明らかにした上で仮説を構築していくのである。仮説の外れを許容する余裕がない再生案件では、この「見える」仕組みをまず作り、打ち手である仮説の精度を意図的に上げることが必要である。この仕組みを作る上では、組織内部の視点（通常の管理会計）でなく、事業組織と顧客市場との関係（例えば、売り上げが実現している究極の原因は何かなど）がロジックとして「見える」ことが必要となる。この事業と顧客市場との関係を表す仕組みを作った上で、次のステップで組織としての新たな勝ちモデルを模索していくことになる。
「見える・見せるによる新たな進化のダイナミズム」
再生の対象となっている事業は組織全体に負け癖がついている場合が多く、成功体験を基にした組織進化のダイナミズムが機能していない。強い事業組織とは、上記した仮説〜検証を回しながら、個々の機能組織や個人が相互に影響を与え全体が進化をし続ける組織である。お互いが「見ながら、見えながら、見せながら」、自己の状態や性質を変化させており、組織が常に不安定な状態にある。一方、この進化のメカニズムが負け癖のついた組織では機能をしておらず、全社的に「負け」状態で組織が奇妙に安定（？）をしている。「価値（勝ち）の高い」事業組織として本格的に立て直すためには、この負け癖を排し、組織間の相互作用、組織と人の相互採用による相互進化を促す必要がある。
そのためには、当面の劣化を止め「見える」仕組みを作り上げた後、意図的に「小さな成功を演出」し、その成功を「見せることにより波及」させ、組織成員に「成功の喜び」を思い出させ、再び「新たな成功に向かわせる」仕掛けが必要である。ポイントは、いかに早い段階で「象徴的でかつ可能性の高い成功領域と成功しそうな人」を「見える」仕組みから「見極め」、それをガイドするかという点であり、第二に、実現した小さな成功を「新たな仕組み・ロジック」として「見せる」人材・場を選び、成功体験を埋没させず波及効果を高めることである。この第二の点は非常に重要であり、「成功」―「仕組み化」―「検証」を「見える」ことにより連鎖させ、一度の成功で終わらないよう配慮すべきである。
これらの仕掛けとその連鎖がすべて機能することにより、新たな仕組みや人材が不均衡ながらも生まれ、それに引っ張られる形で他の人材・機能も成長し、事業組織全体に波及していく。ここに至って、「見」により「成長する組織」としてダイナミズムを取り戻していくのである。
劣化を止める上でも、再び成長にのせる上でもサイエンスの基本である「見る・見える・見せる」が組織運営のポイントとなる。この「見る・見える・見せる」の仕掛けをいかに埋め込むか、それによる組織の成長のダイナミズムをいかにガイドするかがターンラウンドマネジャーの腕の「見せ」どころであり、「見せる」ことがマクロレベルでの事業再生市場の拡大・循環につながり連鎖することは論をまたない。
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