【巻頭言】
ビジョンパワー
自問自答によるビジョン再興

 1.
世界についての自問自答
世界を自己の中に映し出す
　　　
 2.
内省の技術
人材開発の自問自答

 3.
自問自答のガバナンス

 4.
今こそ確認すべき役員報酬改革の基本論点

 5.
アジアの人材マネジメントを検証する
まず何から検討し、着手すべきか
　　　
 6.
人事部門の再興
人事部門は何を自問自答すべきか

 7.
事業構想を進化させる自問自答の要諦
〈リアリティ〉を高める「ロジック」と「パッション」の統合

 8.
組織設計の原理原則
「勝つ組織」をデザインする勘どころ、悩みどころ

 9.
現場に眠る潜在能力
非正社員の人材マネジメントを考える

 10.
変革シナリオの描き方
押さえておくべき変革のステップ

 11.
変革「浸透」の鍵
組織のどこを押さえればよいのか

 12.
強い管理部門が経営トップの自問自答力を高める
検証機能を高める管理部門改革の進め方

 13.
報酬制度の自問の要所
いきなり報酬制度として考えない視点

 14.
なぜマネジメントサイクルが回らないのか
「ねじれ」を解消するための自問自答

 15.
パブリックセクター経営論
「長」が取り組む自問自答の要点
　　　
 16.
経営者が退職金・年金制度で悩むべきこと
自ら参加し、考えるべき

 17.
競争力を改善させるリスク・マネジメント
年金運営が教えるリスクとつきあうための自問自答

 18.
ITで悩むべきこと、ITで悩んではいけないこと
“宇宙ボールペン”はなぜ生まれるのか

 19.
経営者が人を動かすとき悩むべきこと

 【心理学ゼミナール】
キャリア・アップからキャリア・アイデンティティへ

変革シナリオの描き方
押さえておくべき変革のステップ
　

西川淑子

全部やり尽くした」症候群

　日ごろコンサルティングを通じて多くの企業の方とお会いし、話をする中で、様々な会社の事例紹介や人材マネジメントに関する提案をさせていただいている。しかし残念ながら、それらの事例や提案に対して、「そんなことはすでに全て考えたし、やるべきことは全部やり尽くした」と力説して拒絶され、あまり深く検討していただけないことがある。
　日々様々な課題・問題に直面し、そのたびに最善の解決策を考えて、できることは全てやっている、そういう自負や日々の苦悩から出てくる言葉なのだろうと、その気持ちはよく理解しているつもりである。
　しかし一方で、その言葉に対し、私の中でどこか違和感を感じてしまうところがある。本当に問題の本質を捉えたのか、本当にやるべきことを全て実行したのか、本当に打った手は適切だったのか……。「全部やり尽くした」という言葉が、何か自分を防衛するための口癖（盾）のようになっているとさえ思えるケースもある。

　そして、その後も話を続けていくと、こういう言葉が出てくることがある。

　「それは正論かもしれないが、ただでさえ仕事が忙しいのに、そんなことにまで人手をかけている余裕などない……」

　「やらなければならないことは認識しているが、できる人がいない……」

　実は、これが当事者の本音であり、問題解決や変革が遅々として進まない大きな原因なのだろう、そう思うことがよくある。
　おそらく、冒頭のような「そんなことは全部やり尽くした」という言葉も、気持ちとしては、「そんなことは、（今あるリソースの中でできることは）全部やり尽くした」ということなのだろう。
　このような言葉を、単なる言い訳として一蹴し、もっとコミットメントを高めなさい、人材不足を補うような工夫をしなさい、と言うことは簡単である。しかし、取り組むべき課題に最適な人材がいない中で、あるいは、そもそも人材の絶対数が足りない中で、本業を常に走らせながら、同時に根本的な問題の解決を行っていくことは、至難の業に違いない。

人材なくして変革なし

　このような問題は、個々の現場での問題だけでなく、企業全体の変革においても同様に発生している。というより、企業が直面している課題の多くは、人材不足が原因で解決されないままになっていると言っても、過言ではないかもしれない。

　言うまでもないことであるが、変革のカギを握るのは人材である。いくら立派な変革プランや事業戦略を打ち立てても、それを担えるだけの人材のレベルと数がそろっていなければ、変革を加速していくことは困難である。
　実行可能な変革シナリオを描き、確実に企業として進化を遂げていくためには、事業の変革と人材の変革の連動を常に意識し、事業と人材が同時並行的に成長・進化を遂げていくようなプランを描くことが、非常に重要になってくるのである。

変革のステップ

　変革のステップやシナリオのあり方は、各企業の方向性や抱えている課題によって様々で、定型的なものは存在しない。しかし、ある程度の大枠は、大体の企業で共通しているものと思われる。ここでは、その大きな変革のステップに沿って話を進めていきたい。変革のステップは大きく三つに分かれており、以下のような流れになっている。

Step1：目指すべき方向を設定し、変革のスタートを切る
　第1ステップは、まず変革のスタートを切るということである。事業を高度化・効率化していく上での本質的な課題が何なのか、今後会社として実現したい最終目標、ゴールはどこなのか、という、進むべき方向を明確に設定することが、変革の第1ステップである。

Step2：事業や組織の基盤を整備し、体制を整える
　第2ステップは、目指すべき方向に向けて、事業の基盤や組織の体制を整える段階である。自分たちの事業のベースとなるインフラを整備し、組織を整え、外部の競合と戦えるような体制を構築していく。

Step3：競争力の源を確立させる（Only Oneへの変革を遂げる）
　第3ステップは、自社をOnly Oneの存在にすべく、他社との差別化を図り、競争力を磨き込んでいく段階である。この段階になると、より具体的なゴールイメージが描けるようになり、自社の競争力の源となる実践的な武器を作り込んでいくことが可能になるのである。

事業と人材の成長・進化のシナリオ

　次に、これら三つのステップに沿って、事業と人材の同時並行的な成長・進化のシナリオの考え方について考えてみたい。（図参照）

図

Step1：最重要課題と必要人材を絞り込み、重点的に投資する
　前にも述べたように、変革に向けて解決すべき本質的な課題を設定し、会社（組織）として進むべき方向を設定するのが第1ステップである。
　本来ならここで課題を解決していくためのプランを立て、役割分担をしながら一つひとつに取り組んでいくのだが、早速問題になるのが人材である。

　変革に向けて課題を抽出してみたら、システムや業務フロー、組織間連携など、様々なところに問題があった、というのは、通常起こりうることである。
　そして、それらの問題のほとんどは、現場で働く社員や経営層がうすうす気づいていたにもかかわらず、対応できる人がいないがために、後回しにされてきたものであることが多い。課題が明確になったからといって、すぐに取りかかれるものでも、解決できるものでもない。
　ここで重要になってくるのが課題のさらなる絞り込みとキーマン（キーポジション）の見極め・調達である。

　この段階では、全ての課題に取り組んでいけるだけの人材の頭数を揃える必要はなく、今後の変革に向けて組織に風穴を開け、新たな流れや空気を呼び込んでくれるような人材を、せいぜい一人か二人、どこかから調達して登用すればよい。とにかく変革のスタートを切るということを重視し、変革の呼び水となる人材の登用をするということが重要なのである。
　その際には、現状存在する様々な課題の中で、どこに手を打てば（人を補充すれば）、最も効果が上がるのか、という視点から、課題をさらに絞り込んでいく作業が必要となる。
　場合によって、それは人事やシステムなどの管理・間接部門への補充が必要な場合もあれば、組織と組織をつなぐ、どこの組織にも属さないコーディネーター的な人材が最も重要なケースもあると思われる。繰り返しになるが、ここでのポイントは、最も本質的な課題が存在し、かつ、そこに人を補充することで、変革に向けて組織が動きだすという絶妙なポイントを見極めるということである。

　調達のしかたは様々で、人材の要件次第では社内の若手からの抜擢が可能なこともありえるが、場合によっては社外から中途で採用したり、社外のプロと契約する必要もある。
　ときには、「うちの給与制度の枠内では、採りたい人材も採れないから……」と足踏みする方もいらっしゃるが、変革を進める上で必要な人材であり、しかもほんの数人の話である。たとえ人事制度の枠から外れても、外部から採用せざるをえないケースもあることを、念頭に置いておいていただきたい。
　いずれにしても、現有のリソースでやるべきことをやり尽くし、それでも問題が解決しないのであれば、現状の枠を超え、現有以外のリソースを調達するところから、変革はスタートするのである。

Step2：人材のレベルや方向観を揃える
　変革のスタートが切れたら、次は、Step1で特定した課題を一つひとつ解決し、事業としての安定的な基盤を構築していくフェーズとなる。
　この段階になると、徐々に全社を巻き込んでいくことが必要となり、全社を挙げてITシステムや組織体制、業務フローなどを見直し、再構築していくことになる。

　人材面について言えば、全社共通の基盤を作り、外部と競争する体制を整えていくために、社員のレベルの底上げを行ったり、方向観や意識を共有して足並みを揃えていくことが重要となってくる。
　ここで重要な役割を担うのが人事制度である。これまでのワトソンワイアットレビューでも再三お伝えしてきたが、人事制度は、全社で価値観や方向性を共有し、社員の足並みを揃える上で最強のツールとなる。
　しかしそれは、Step1を経て会社として進むべき方向を明確にし、かつ、変革に向けてリードをとっていく人材が存在して初めて効果を発揮するものである。よって、人事制度に明確なメッセージを持たせ、本格的に全社に導入していくのは、実はこの第2ステップに入ってからが望ましいのである。

　また、事業基盤を強固なものにすべきこの段階では、評価、報酬といったいわゆる「人事制度」だけでなく、採用から育成、代謝までを一貫して捉えた人材マネジメントの流れを確立していくことも重要である。これは、事業をより安定的に運営していくために、同じ意識や価値観、最低限のコンピテンシーなどを有した人材の集合体へと、社員を純化していく必要があるからである。
　この段階になると、Step1のようにピンポイントで人材を調達するのではなく、ある程度コンスタントに、自動的に人が集まってくる仕組みを構築しておくことも大切である。そのためには、会社の価値観や方向性・ビジョンを、自社の社員にのみ浸透させるのでなく、対外的にも積極的に発信し、有能な人材の共感を呼ぶ施策を講じていくことが必要となってくる。

　これらの取り組みを確実に行い、Step2も後半に差しかかると、変革の遺伝子を持った次世代リーダー層が育ってくる。Step3への突入である。

Step3：圧倒的な優位性を持った常勝組織（プロ集団）にする
　Step3になると、業界における認知度はある程度高まり、事業としても軌道に乗りつつある状態になっているはずである。ここで考えるべきは、業界の1プレイヤーに甘んじるのではなく、業界でOnly Oneを実現すべく、「自分たちらしさ」を事業に組み込んでいくことである。この段階にくると、Step1では明確に見えなかった、事業のより具体的なゴールイメージが見えてくる。そのゴールにいち早く到達するために、業務プロセスやシステムなどに、ちょっとした「スパイス」を埋め込み、顧客をとりこにしていくのである。
　ここまでくると、人材面でも、業界でOnly Oneといえるユニークな人材が集まるようになる。そして、このようなユニークな人材が集まることで、さらにユニークな「自分たちらしさ」のスパイスを、自律的に事業に埋め込むことになる。
　ここで大切なのは、「自分たちらしさ」に魅力を感じて集まってきたこれらの有能な人材を、いち早く社内になじませ（親和させ）、長く引き止めるための策を講じることである。通常の給与制度以外の処遇（環境処遇やインセンティブ）は、このような自律したプロ人材に対して非常に有効な場合がある。また、短期留学制度やメンター制度を導入し、できるだけ多くの社員と接点を持たせることも効果的である。
　同時に、これらの人材の知恵を漏らさず事業に反映させ、事業のさらなる進化を促進していくための体制、環境作りにも配慮すべきである。いかに彼らの自律的な動きを引き出し、より経営に近い視点で事業に参画させるかが重要なポイントとなる。そのための場作りや権限付与は、意図的に行っていく必要がある。

自社の位置を自問自答する

　以上のように、事業の変革と人材の変革は密接に関連しており、不可分の関係にある。また、必要なステップを踏まず、場当たり的に単発で手を打っても、変革は進んでいかない。今現在、自分の会社はどのステップにあり、事業と人材両面でどのような手を打つ必要があるのか、そして、今後どのようなことを考えていく必要があるのか、再度深く考えてみていただきたい。

　また、ここでもう一度振り返っていただきたい。あなたの会社は、無理に現有リソースだけで変革を進めようとしていないだろうか。人事制度のみを拙速に改訂し、それだけで変革を遂げようとしていないだろうか。有能なプロレベルの人材を活用し、圧倒的優位な状況を作り出す環境が整っているだろうか。

　そもそも、事業と人材を別個の課題として捉え、それぞれバラバラに変革を進めようとしていないだろうか……。

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