【巻頭言】
ビジョンパワー
自問自答によるビジョン再興
1.
世界についての自問自答
世界を自己の中に映し出す
2.
内省の技術
人材開発の自問自答
3.
自問自答のガバナンス
4.
今こそ確認すべき役員報酬改革の基本論点
5.
アジアの人材マネジメントを検証する
まず何から検討し、着手すべきか
6.
人事部門の再興
人事部門は何を自問自答すべきか
7.
事業構想を進化させる自問自答の要諦
〈リアリティ〉を高める「ロジック」と「パッション」の統合
8.
組織設計の原理原則
「勝つ組織」をデザインする勘どころ、悩みどころ
9.
現場に眠る潜在能力
非正社員の人材マネジメントを考える
10.
変革シナリオの描き方
押さえておくべき変革のステップ
11.
変革「浸透」の鍵
組織のどこを押さえればよいのか
12.
強い管理部門が経営トップの自問自答力を高める
検証機能を高める管理部門改革の進め方
13.
報酬制度の自問の要所
いきなり報酬制度として考えない視点
14.
なぜマネジメントサイクルが回らないのか
「ねじれ」を解消するための自問自答
15.
パブリックセクター経営論
「長」が取り組む自問自答の要点
16.
経営者が退職金・年金制度で悩むべきこと
自ら参加し、考えるべき
17.
競争力を改善させるリスク・マネジメント
年金運営が教えるリスクとつきあうための自問自答
18.
ITで悩むべきこと、ITで悩んではいけないこと
“宇宙ボールペン”はなぜ生まれるのか
19.
経営者が人を動かすとき悩むべきこと
【心理学ゼミナール】
キャリア・アップからキャリア・アイデンティティへ
強い管理部門が経営トップの
自問自答力を高める
検証機能を高める管理部門改革の進め方
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古沢 哲也 |
1. 経営トップの自問自答のサポート役
目標設定や評価の現場に立ち会っていると、営業や生産は比較的やりやすいが、管理部門の目標設定や評価は難しいという相談を受けることがある。確かに、管理部門は直接利益を生み出しているわけではないので、営業や生産などのフロント部門に比べ、その役割が軽視される傾向がある（※）。
しかし、管理部門の機能を高めることは、実は経営トップの「自問自答力」（特に自問力）を高める上でとても大切である。
というのも、管理部門は、会社の中で検証の役割の一部を担っているからである。検証機能が強くなり、必要かつ正確な情報がタイムリーに経営トップに上がってくるようになれば、自然とトップの自問につながる。
このときに、注意すべきなのは、あくまで自問するのは経営トップであるということである。
管理部門はトップの自問のきっかけや検討材料となる情報（ファクト）を提供する。つまり、管理部門の検証機能が大切なのだ。問題が発生した場合の対応策などの提案はしてもよいが、管理部門が対応策を決めつけすぎてしまうと、現場との距離のある経営になってしまうので、注意が必要である。
ある外資系保険会社のトップは、管理部門をうまく活用し、意思決定に必要なファクトをうまく集めている。その会社では、フロント部門が取り組んでいる施策の妥当性を、トップから命じられた管理部門がフロントとは異なるアプローチで検証する。そして検証結果をトップに報告し、トップはフロント部門と管理部門双方から上がってきた報告を元に最終的な意思決定を行っている。そのトップ曰く「私は現場がこうですと上げてきたものをそのまま鵜呑みにするほど人がよくないので、疑うわけではないが、別の者を使って確認をしないと気がすまない」。
実は、本稿の着想はこのトップの一言から生まれた。経営トップが自問自答する時、言い換えると検証をしようとする時、その検討材料を提供するのは誰であるべきなのか。実務に携わっているフロント部門にだけ任せていて、本当によいのだろうか。むしろ、客観的立場から実務を把握できる管理部門こそが、その役割を担うべきではないのだろうか。
2. 管理部門を機能させることの難しさ
このように、管理部門の検証機能をうまく使うことができればよいのだが、実際はこれがなかなか難しい。それは主に以下のような原因で、業務の遂行を徹底させることが難しいからではないだろうか。
業務の実態がつかみにくい
管理部門の成果は、フロント部門の取り組みに大きく左右される。そのため、責任の範囲が明確なようでいて、実は意外にはっきりしない。
また、成果を示すのにふさわしい数値指標も、営業部門における売上・利益というような絶対的なものがない。そのため、部門計画を立案しても、よほど課題を明確に意識しない限り、定性的なものになってしまいがちである。
ミッションがクリアでない
管理部門の業務内容を見ると、一つの部や課といった組織単位の中で、経営トップをサポートする検証的な業務と社内全体に対してサービスを提供するオペレーションに近い業務が混在している。そのため、組織単位ごとのミッションがあいまいになる傾向がある。つまり、その組織単位が価値を提供すべき相手と価値の中身について定めきれない。すると、最悪の場合、あまり深く考えずに手を動かしていれば済むオペレーション業務に没頭し、さも仕事をしていますというようになってしまう。
社内の認識が低い
管理部門は本来とても大切な役割を担っているのだが、直接利益を生み出しているわけではないので、社内で軽視されることが多い。管理会計がしっかりしている会社では、管理部門のコストをフロント部門が負担しなくてはならないので、むしろお荷物扱いされることすらある。社内にこういう風潮が蔓延すると、管理業務に携わる人たちも少しずつ卑屈になって、フロント部門の足をひっぱらないように、あたりさわりのない仕事しかしなくなり、本来、管理部門が果たすべき役割を十分に果たせなくなってしまう。
3. 管理部門の改革
これまでの管理部門改革
管理部門の改革については、これまでにも様々な取り組みがなされてきた。
バブル崩壊後の1990年代には、コスト削減と業務効率のアップを目的とした「小さな本社化」が流行した。管理業務の内容を見直し、定型業務は派遣社員を活用する、あるいはアウトソーシングを活用するなどして、コストの削減と固定費の変動費化が図られた。また、フロント部門に対してサービスを提供する機能の一部をフロント部門へ移管することで、スピードアップとサービスの向上が図られた。
これらの取り組みによって、コスト削減と業務効率のアップという目的は、かなり達成できたように思う。しかし、検証機能の強化という点ではどうだろうか。コストや業務効率と大きく関係するのは、管理業務のうち、オペレーショナルな機能を持つ部分であり、経営トップの自問につながる検証機能はなおざりにされてきたのではないだろうか。
それでは、検証機能を高めることを目的とした場合、管理部門の改革はどのようにすべきなのだろうか。
検証機能を高める管理部門改革
（1）Who is my client? を問い、業務を切り分ける
最初の一歩は、業務の整理と切り分けである。その本質的な目的は業務の「見える化」にあり、その場合の切り分け基準は「誰が顧客か」である。
管理部門の組織は、運営の容易さによって組み立てられていることが多い。そのため、一つの組織の中にオペレーション機能と検証機能が混在している。これを顧客視点で再整理する。なぜなら、仕事（サービス）の内容は、自分たちの理屈ではなく、あくまで顧客のニーズに沿って組み立てられるべきだからである。直接、エンドユーザーと接するフロント部門にとっては、当たり前のことなのだが、間接部門である管理部門は意識的に自分の顧客は誰かということを問う必要がある。そうすることで、経営トップが顧客である検証機能と全社員が顧客であるオペレーション機能に切り分けられる。
切り分けられたオペレーション機能については、すぐにアウトソーシングの対象に考えられるかもしれないが、ここについても、あくまで顧客視点で意思決定をすべきである。単にコストが下がるからというのではなく、アウトソーシングすることで、社員がより質の高いサービスを受けられるかどうかを重視すべきである。
（2）What is my value ? を問い、役割を設定する
業務を切り分けた次は、自分の顧客に提供する価値を問い、それを実現することを自らの役割として設定する。検証に関係する業務の場合、特に以下のような視点を意識するとよいだろう。
視点① 自社の理念
検証機能を担う管理部門は、経営トップにファクトを示さなくてはなら
ない。そのファクトを集める際の判断軸の一つが「自社の理念に照らし
合わせてどうか」ということである。
そもそも当社は誰に何を提供する会社なのか、そのために正しいこ
とを正しくやっているのか、を検証するのである。単に法律上、あるい
は社会通念上正しいかどうかにとどまっていては、経営トップにとっ
て、最低限の価値にしかならないことを肝に銘じるべきであろう。
視点② 自社の歴史
そもそも当社は、どういう成り立ちで、どうやって大きくなってきた会社
なのか、というこれまでの自社の歴史と照らし合わせてみることも重要
である。なぜなら、これは、顧客、株主、そして社員などの様々なステ
ークホルダーとの関係の連続性を保つことにつながるからである。
形はどうあれ、ある人がある会社と関係するとき、そこには一つの期
待や信頼が発生する（これがブランドを形成する一つの要素でもあ
る）。それを裏切ることにならないか、という観点でファクトを集め、フロ
ント部門の業務を検証するのである。もちろん、過去を踏襲しろといっ
ているのではない。ただ、過去に自分たちが行ってきたこと（言い換え
れば、社会に対して示していた姿）とのギャップが大きくなりすぎそうな
場合、それに対して警告を発するのは管理部門の役割だろう（検証の
結果、それでもよいという意思決定をトップが行っても問題ない）。
視点③ グローバルでのポジション
フロント部門が行っていることは、世界的に見たときにどうなのか、と
いう視点を持つことも重要である。国内市場には適しているが、グロー
バルで見た場合どのようなリスクがあるか、ということである。当然、フ
ロント部門もこのような視点を備えているが、実務に携わるほど、客観
的に物事を見えなくなるし、実務に直接関係しないことはおろそかにな
る。一方、管理部門であれば実務にとらわれすぎない分、一見、無駄
と思えることも実直に検証することが可能なので、フロント部門をカバ
ーするという意味でも必要であろう。
視点④ 他社の動向
他社動向の把握についても、グローバルな視点と同様のことが言え
る。特に、他社の経営動向については、フロント部門では追いきれな
い、あるいは全社的視点に立っていないため、真意が捉えきれない場
合があるので、その部分を捕捉することは有意義である。
（3）Why does it happen ? を問い、ファクトを収集する
上記のような視点から役割を設定した後、実際にファクトを収集することになるのだが、その際は、「結果志向」ではなく「プロセス志向」を徹底するべきである。
財務などの数値把握を中心とする管理業務の場合、どうしても定点観測的な実態把握に終わってしまうことが多い。しかし、経営トップの自問をサポートするという目的を考えると、これでは不十分である。なぜそれが起こったか、というプロセス志向を持つことが重要になる。
結果志向からプロセス志向に発想を変えると、管理業務は単に座ってデータを眺めているものではなく、現場に入り込んで情報を収集するものだというイメージに変わるだろう。実態を把握し、ファクトを集めることにプロアクティブな管理部門こそが、トップをサポートできるのである。
4. これからの社内改革
最近、我々が相談を受ける案件は、OBゾーンをまだ抜け出せずにいよいよ打ち手に困って相談に来るグループとすでにOBゾーンを抜け出すことに成功し、今後の飛躍のための一打を打とうとして相談に来るグループに二分されるように思う。
個人的には、徐々に後者のタイプの案件が増えてほしいと思うのだが、そうなった場合、管理部門の改革が一つの大きなテーマになるのではないかと思う。というのは、価値創造に直結する営業部門、生産部門、そして研究開発部門の改革については、これまで様々な取り組みがなされているのに比べ、管理部門の改革は遅れていると感じるからだ。人材マネジメントのコンサルタントとして企業に接していると、本当に本社（管理部門）は現場に比べて遅れていると感じることがある。裏を返せば、管理部門には、まだまだ改革の余地がたくさん残っているということだ。おそらく、次の大きな飛躍の手段の一つとして、この部分にメスを入れることが必要なのではないだろうか。その際には、今回の考察が少しでも参考になれば幸いである。
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（※）ここで言う管理部門とは営業本部や生産本部のように特定のフロント部門のバックアップをミッション
とするところではなく、全社に対してサービスを提供するいわゆるスタッフ部門のこと。
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