【巻頭言】
ビジョンパワー
自問自答によるビジョン再興

 1.
世界についての自問自答
世界を自己の中に映し出す
　　　
 2.
内省の技術
人材開発の自問自答

 3.
自問自答のガバナンス

 4.
今こそ確認すべき役員報酬改革の基本論点

 5.
アジアの人材マネジメントを検証する
まず何から検討し、着手すべきか
　　　
 6.
人事部門の再興
人事部門は何を自問自答すべきか

 7.
事業構想を進化させる自問自答の要諦
〈リアリティ〉を高める「ロジック」と「パッション」の統合

 8.
組織設計の原理原則
「勝つ組織」をデザインする勘どころ、悩みどころ

 9.
現場に眠る潜在能力
非正社員の人材マネジメントを考える

 10.
変革シナリオの描き方
押さえておくべき変革のステップ

 11.
変革「浸透」の鍵
組織のどこを押さえればよいのか

 12.
強い管理部門が経営トップの自問自答力を高める
検証機能を高める管理部門改革の進め方

 13.
報酬制度の自問の要所
いきなり報酬制度として考えない視点

 14.
なぜマネジメントサイクルが回らないのか
「ねじれ」を解消するための自問自答

 15.
パブリックセクター経営論
「長」が取り組む自問自答の要点
　　　
 16.
経営者が退職金・年金制度で悩むべきこと
自ら参加し、考えるべき

 17.
競争力を改善させるリスク・マネジメント
年金運営が教えるリスクとつきあうための自問自答

 18.
ITで悩むべきこと、ITで悩んではいけないこと
“宇宙ボールペン”はなぜ生まれるのか

 19.
経営者が人を動かすとき悩むべきこと

 【心理学ゼミナール】
キャリア・アップからキャリア・アイデンティティへ

パブリックセクター経営論
「長」が取り組む自問自答の要点
　

杉浦恵志

長に自問自答してもらいたい四つの課題

　パブリックセクターを取り巻く経営環境は、日に日に厳しさを増しているが、変革の歩みは遅々として進まない。その根底に、筆者は以下の四つの課題があると考えている。
　1）選ばれることで長の目的が達成されてしまい、組織の将来像や継続
　　的な改善を打ち出せない。
　2）決断を下すのに、些細な問題にとらわれたり、煩雑な調整が必要と
　　なり、時間がかかりすぎる。
　3）職員の間に危機感が感じられず、長が盛んに笛を吹けどもなかな
　　か踊ってもらえない。
　4）現場を握っているのは職員であり、実態にそぐわないと言われると、
　　変革の動きが腰砕けになる。
　これらの課題は、どれも組織の舵取りをする長の立場になってみないと、実感のわかないものばかりである。ここでは孤独な長に成り代わって、私が深く掘り下げてみたい。

「そもそも何のために長になったのか」

　パブリックセクターの長には、選挙で選ばれる職が多い。選挙に勝つには、支持基盤や豊富な資金だけでなく、地域の利害構造や政治の風向きを見る能力、有権者に訴え自分を魅力的に見せる能力も必要である。しかし、選挙に勝つ能力と組織を経営する能力は、必ずしも同じではない。
　例えば、「明確な争点を選び、多数派の意見を代表する」のは、選挙に勝つ常道であろう。最近の自治体であれば、市町村合併や産廃処理場の建設等が挙げられる。しかし、合併・建設に賛成であろうが反対であろうが、公約が実現して終わりなのではなく、効率的な事務処理や利便性の高いサービスの提供、産業廃棄物の安全な処理、市民の健康増進といった問題について、考え続けなければならない。もちろん、それ以外に行政への期待はずっと多岐にわたり、それぞれについて継続的な改善が必要である。
　ところが、いざ当選してみると、職員出身者でもない限り現場を動かす知識も経験もない。いきおい、職員から上がってきた資料に印を捺すだけになったり、支持基盤からの要望の早期実現に向けて圧力をかけたり、年中行事への参加を通じて顔を売ったり、といった行動に終始しがちである。ややもすると、次の選挙で勝つための仕掛けを行うことが、公務の一番大事な目的になりかねない。
　つまり、このような長は、いてもいなくても組織の日常的な活動には支障がないということになる。むしろ突飛なアイデアや支持者からのゴリ押しをねじ込むことで、余計な負荷をかけているのかもしれない。「トップは神輿に乗るだけで、勝手に動く組織が望ましい」という意見もあるが、それでは激動期の長は務まらない。特定の利益団体やマスコミが作った争点に踊らされることなく、任期を通じて長になった目的を自問自答しなければならない。

「大局的な判断・評価軸を示しているか」

　先ほども触れたように、パブリックセクターでは、長が現場の業務に精通しているとは限らない。また、元職員が選挙に勝った場合も、業務経験は随分昔の話であって、長が具体的なアイデアを次々降ろしていたら、担当者は非常にやりにくく不信感すら抱くであろう。長の責任範囲は広く、組織全体の業務について、広く地域や組織全体の立場から統率することが求められる。したがって、大局的な判断軸を示すことが重要である。
　大局的といっても、将来を長期にわたって正確に見通すような超人的なことを言っているのではない。激動期には、誰もそこまで見通せないであろう。それでも、地域や組織を取り巻く状況を歴史的なトレンドとしてとらえ、その中でどのような機会の窓が開いているか、その機会を活かすには自分たちにどんな強みがあり、どんな弱みを克服していく必要があるのか、最低限整理してはっきりと示すべきである。
　このようなことを言うと、そんな理想論や綺麗事では、現在の激動期は乗り切れない、具体的な解決策こそ大切だ、という意見が聞こえてくる。しかし、この二つは、実は密接につながっている。
　①判断軸がないために、現場レベルの課題に幹部が時間を割いて議
　　論したり、延々と擦り合わせたりしている。現場で改善策が見えてい
　　るなら、判断軸と合致する限りやらせてみて、予想しない副作用が出
　　たら手当てをすればよい。
　②具体的な解決策の中には、解決の対象となる問題が誰にとっての
　　問題か、そもそも問題なのかどうかすら、判然としないケースが少な
　　くない。例えば、市街地活性化の問題は、既存商店の経営か、市街
　　地全体の活気なのか。
　③その反対に、判断軸を置くことによって、従来当たり前と思われてい
　　たことが、突然問題視されるようになることがある。例えば、子育て支
　　援事業の意味づけや、職員に求められる行動・判断は、近年大きく
　　変わりつつある。
　事前に判断を左右する軸に加え、事後的に結果を評価する軸も必要である。事後評価も、計画どおり実行したかどうかではなく、期待どおりの成果が出ているかどうかを基準とすべきだ。かといって、10年もしないと評価ができないような指標では困る。長は、自分が組織の舵取りをするのに役立ち、職員や住民その他関係者にもわかりやすく、判断や評価の基準となるような軸を明示しているか、自問自答しなければならない。

「変革の機運は盛り上がっているか」

　ここまでの項目は、長自身の変革姿勢に関する自問自答である。ここからは、変革の実現方法について自問自答すべき項目である。
　職員が変革を前向きに考えない理由として、危機感が足りないことが挙げられる。実際パブリックセクターのお手伝いをさせていただくと、最初に必ず「自分たちは、民間とは違う。自分たちに合った制度を作ってほしい」と言われる。もちろん尊重すべき違いはあるのだが、その大部分は現時点の業務内容を固定したい、変えたくないという気持ちから出ている。変えるということは、その必要性や意味、変えない場合のリスクまで含めて理解しないと、とかく後ろ向きになってしまう。
　あえて機運が熟すまで、つまり事態を放置しておいて、組織存亡の瀬戸際までいかないと、パブリックセクターでは改革の動機付けができないという意見もある。しかし、民間企業の場合には、一社つぶれても同業他社が商品やサービスを提供するかもしれないが、自治体はつぶれてしまっても再建するしかない。その場合、住民は多大な迷惑を被ることになる。
　したがって、手遅れにならないうちに変革を仕掛けるため、長は意識的に危機感を醸成する必要がありはしないか。例えば、財政のシミュレーションを数字で示すのも、一つの方法である。また、トヨタの自働化ではないが、現状維持に満足せず、あえて高い目標や困難な課題に挑戦させることによって、将来的な問題を先取りし、早めに対策を打つことも考えられる。
　変革意識の高い職員は、通常業務が集中・強化された結果、忙しすぎて問題解決のアイデアをじっくり考える時間がない、という不満を抱えている。長が専属のブレイン組織を作り、通常業務から強制的に人をはがすことによって揺らぎを生じさせ、残された職員が効率的なやり方を考える機会を人工的に拵（こしら）えてはどうか。
　あるいは、職員が住民の立場になって、他部門の業務を評価する方法でもよい。このように、組織が変革せざるを得ないような状況を意識的に演出しているかどうか、自問自答しなければならない。

「職員との関係をどのように構築するか」

　職員は、担当業務について、自分が一番よくわかっていると信じている。それが良い方に出れば、プライドを持って組織のためにプロの仕事をしてくれるのだが、悪い方に出ると、自分の世界に閉じこもり、世の中に理解されない職人のごとき精緻さで、いたずらに完成度の高さを求めるようになる。
　長は自分と同じ変革指向の意見を求めて、外部の専門家を頼ることがある。しかし、外部からどんなに素晴らしいアイデアが出てきても、職員が実行に移さなければ決して実現しない。職員は、長を含む「よそ者」からの意見や批判に対し、過剰防衛的な反応を示すかもしれない。長や専門家の個人的な意見というレッテルを貼って協力を拒否し、その人たちは実務を知らないのだという批判を浴びせ、実に巧みに排除する。
　長や専門家は、職員に対し、担当業務に関する専門知識を伝授するわけではない。彼らの役割は、組織変革をリードすることに尽きる。したがって、長や専門家は現場の事情について、職員は変革の背景や意図、手法についてお互いに学習し、それぞれの立場から建設的な智恵を結集するようにしないと、パブリックセクターの変革はまず機能しない。
　漠然と変革といっても、パブリックセクターの場合なかなか予算や定員がつかないので、制度や経営手法の導入という形式を取らざるを得ない。制度や手法の形式的側面にこだわりすぎると、職員にとっては現場の実務から遠いものと感じられてしまう。面倒くさい管理業務だけが増えて、実効性が上がらない。
　他方、現場の事情を汲みすぎて、問題が生じることもある。例えば、人事評価にコンピテンシーを導入する場合、わかりやすさを重視して評価基準を作成すると、職務記述書のようなものになってしまう。これでは現状を肯定するばかりで、基本すらできないダメ職員には厳しいが、通常の職員には何のメッセージも伝わらない。
　大事なことは、長が職員とのコミュニケーションの中で、形式や手法を導入する背景や目的を、きちんとわかるまで説明することである。職員がそれらを学習し、応用してみようという気になれば、自然と変革に弾みがつくようになる。職員の理解度を定期的にチェックし、不十分であれば説明に工夫を加える必要がある。
　会議の目的を明確化することも、職員との関係を改善する上で有効である。会議には、情報収集、意思決定、意見反映、報告等の目的がある。意思決定を目的とする会議に、情報収集や意見反映だけを目的とする参加者に参加を認めるべきではない。合意形成を意識せず、議論を明後日の方向に導こうとするからである。また、意見反映を目的とする参加者には、原案に対する批判的なコメントだけでなく、必ず建設的な智恵を出させるようにする。
　職員出身の長であっても、職員とは立場が違うことを認識した上で、職員とのギャップを埋める努力を十分やっているか、自問自答しなければならない。

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