【巻頭言】
「日本」原点回帰の経営進化

 1.
日本の本業再構築
Lifetime Commitment と一所懸命の精神
　　　
 2.
「不易流行」による日本的経営の進化
グローバル競争力を高める戦略のフレームワーク

 3.
日本的なる世界観と経営

 4.
役員報酬改革に「日本」解はあるか

 5.
アジアでの「日本」的人材育成のあり方
アジア的価値観に配慮しつつ、日本の良さを活かす
　　　
 6.
プロジェクトXを超えた日本型イノベーション組織
価値創造の人材マネジメント

 7.
企業における「民主化」と「開港」
日本再興に向けた企業維新

 8.
「日本」磨き型サービス企業は世界で勝てるか

 9.
日本における成果主義人事制度の意味合い
あなたの会社は人間らしさを持っていますか？

10.
「これからの10年」第一歩の踏み出し方
「育成のDNA」を失う前に

 11.
R&D人材マネジメントの日本解
　　　
 12.
パブリックセクター「日本」論
「日本」要素はすべて弱点か

 13.
追憶のプログラムマネジメント
米国企業の鏡に映った｢日本｣

14.
分母としての日本
その組織編集力

 15.
和風「強味構造」のグローバル伝道
Japan X Cool’構想（ジャパン・ス・クール）
　　　

企業における「民主化」と「開港」
日本再興に向けた企業維新
　

坂本健

　現場が疲弊している。最近、様々な企業のお手伝いをさせていただいている中で実感することである。単純に労働時間が長くなっている、ということだけではない。何かにつけ余裕がなくなり、様々な仕事が拙速になっている。会議をしていても、十分なオプションを検討せず、結論を急ぎたがる。仕事上の問題が生じても、その場の応急処置で済ませ、根本的な、再発を防止するような施策レベルまで煮詰めない。

　日本の企業は確実に思考停止から脱し、自ら考え、未来に挑戦する姿勢を示し始めたと思う。特に、失われた10年の教訓もあって、財務マネジメントや経営統治など、経営体質の改善・改革に関わる意識は高い。だが、人材についてはどうだろうか。「固定費」以上の洞察が進まず、相変わらず頭数以上の関心は芽生えていないのではないか。より少ない人数で、より多くのアウトプットを生もうとする生産性重視の考え方は、ややもすると人材を十把ひとからげに扱おうとする発想につながる。人材マネジメントにあまり手をかけず、お手軽に済まそうとする。しかし、人材を類型化し、カテゴリーで扱おうとする手法は人材の「階層」を生む。優秀な人材の可能性を制約し、そうでない人材の甘えを生む。

　今日の現場の疲弊は、この「階層」によって人材マネジメント、特に人材活用の広がりが抑えられ、一部の人材への負荷集中が進んでいることに起因しているのではないかと考える。
　このようなある種の封建制が崩壊し、人材活用の制約が解けたとき、新たな日本モデルを見出すことができるのではないか。これが今回のテーマである。

働き盛りは30代？40代？

　働き盛りという言葉がある。おいくつですか？と聞かれて、「35歳になります」と答えると、「働き盛りですね」とくる。大企業だと、「これからですね」とくる場合もある。
　一般的に、日本の企業（特に大企業）では、30代から40代が戦力として最も期待される時期のようである。逆に20代は「まだ未熟」という見方がされ、50代以降になると「あがり」という見方がされる。しかも、これらには暗黙のうちに「男性ならば」という前提条件がついており、女性についてはこの限りではなく、ほぼ前記の20代と同様の認識を持たれる。
　この働き盛りという発想が「階層」の顕在化した姿である。年齢や性別で、能力や、出来る仕事の範囲に関わる先入観が形成される。年齢層の区分は企業ごとに多少異なるが、この先入観が、任される仕事の質や量の主な決定要因となっている。
　このような「階層」が思い込みに過ぎないということに気づいていただくために、異業種の方々が集まる講座や研修会において、「各企業において25歳、30歳、35歳の人材がどの程度の仕事を任されているか」というテーマで意見交換をしていただくことがある。当然、結果は予想通りであり、その反応も想定内である。伝統的な大企業では30代後半になってようやく行う仕事に、ベンチャー企業や中小企業では入社3年もしたら取り組むようになる。初めて部下を持つことになって、本屋のビジネス本のコーナーに頻繁に通うようになるのも、大企業では30代後半だが、若い企業では20代の終わり頃に集中している。大企業から参加している受講者は「どうすれば、若手がそこまで育つのか」と言い、ベンチャー企業から参加している受講者は「その年齢でそんな仕事をしていて、本人は不安にならないんですか？」と素朴な（かつ残酷な）疑問を投げかける。
　「階層」が存在する中でリストラ（人員削減）を行うと、確実に「非効率の悪循環」に陥る。まず、いなくなった層の仕事は落ちてくが、自分の仕事は下の層に落とせないという形で「働き盛り層」に仕事が集中する。本来、組織効率を上げるための仕組みを作ったり、下位年齢層の育成・開発を担うべき（という「思い込み」を持たれている）働き盛り層がパンクするので、組織としての仕事の精度が上がらない。業務品質は低下の一途をたどり、トラブルやクレームの処理に追われ、ますます本質的な仕事に手が回らなくなる。こうして、本稿の冒頭に述べたような「拙速」にならざるをえない状態に陥る。

働き方を縛らず、成果で握る

　このような話をすると、必ずと言っていいほど「そうは言っても、実際に若手や女性では私がやっているような仕事には対応できない」という反論を受ける。果たしてそうなのだろうか。
　このような場合、よくよく話を聞いていくと、「働き方」に様々な制約をかけていて、その「働き方」に対応できない、という趣旨であることが多い。朝9時に来て夜遅くまで残業する必要があるとか、お客さんに呼ばれたらすぐに出向かなければいけないとか、年齢が若いとお客さんに信頼してもらえない……などなど。
　これはとてもアンフェアだと筆者は思う。自分が一番得意なルールを設定して、その土俵の上で相手を否定している。相手にルール選択の自由がない（※1）。
　例えば、小さい子供を持つ女性社員であれば、毎朝9時に来て遅くまで残業することはできないだろう。だが、9時に来て深夜まで「会社にいる」ことが、必ずしも成果を出すための必要条件というわけでもない。お客さんに呼ばれたら、という点についても、そうした事態について、お客さんとどう握るかという話であり、段取りのつけ方や交渉力によってカバーできることである。お客さんに信頼してもらう方法もそうだ。老けた顔と肩書きで信頼を得るというのも一つの方法だが、若くとも、仕事の丁寧さや、顧客に提供する付加価値の高さで信頼を得ることも可能である。日本ではお客さんが先入観をもつ場合も多く、はじめにハンディキャップとなることもあるが、それを逆転することは十分可能だ。中堅は中堅なりに、若手は若手なりに、女性は女性なりに、それぞれが自分に合った最も得意なアプローチが許されれば、全く違う手法で同じ成果を出せるはずであり、実際に数多くの事例がそれを証明している（※2）。
　従来の日本企業では「働き方」を制約し、その分、成果に対する責任が緩められてきた。しかし、仕事は成果を問うべきものであり、働き方を問うものではない。成果責任を明確にし、その方法論については多様性を認める。そうやって積極的に仕事を任せていくことが、本人の成長にもつながり、組織内の負荷の最適化を可能とするのである。意識的に年齢や性別に対する「階層意識」をはずし、仕事の再配分を検討するべきである。

組織とはどこまでが組織なのか

　仕事の再配分を検討するに当たっては、もう一段、思い込みの壁を打ち破る必要がある。具体的には「自前主義」に対する思い込みである。
　権限委譲を進め、早くから成果責任を任せていく、というマネジメントを行おうとした場合、「そもそも若手も自分の仕事で手一杯で、仕事を受け止める余力がない」といったことがままある。組織全体がオーバーロードしている状態だ。特に、お手軽な「類型化」人事を行ってきた企業では、「一律カット」的なマネジメントを行ってきたため、若手の流出と採用停止の相乗効果から、低年齢層の人材不足に悩むところも多い。
　このような状況下においては「自前主義」の必要性を疑う必要がある。「その仕事は、本当に自社の、正社員が行うべき仕事なのか」という点について、検証の視点を持つ。すでに、それほど付加価値の高くない事務的な仕事については、派遣社員を含めてアウトソースの活用が進んでいる。だが、その他の部分では、いまだに「自前主義」を維持する企業が多い。と、いうよりも、アウトソースできる状態になっていない。たいていの場合、仕事が属人的になっていて、様々なレベルの仕事がひとりの担当者のなかで混在している。個人の中で容易に分解できない状態でこんがらがっている。
　まず仕事を個人から引き剥がし、きちんと分解し、整理してみることが必要だ。その上で、成果を最大化するために、どこまでを自社内で行い、どこから外部に任せられるかを検討する。たとえ付加価値の高い仕事であっても、外部のノウハウや技術を活用することで、自社の成果が最大化されることもある。組織の境界線をできるだけ曖昧なものとしてとらえ、成果を生み出すために形成される「（社外を含めた）複数の組織や個人の共同体」を本質的な組織としてとらえてみる。そのように考えたとき、どの部分を、誰（またはどの組織）がやるのが、最も高い成果につながるのか。それをデザインする。
　この作業を行うにあたっては、「何が自分の組織の唯一無二の仕事なのか」を注意深く考える必要がある。「この部分だけは、どこに任せるよりも、うちでやるほうが最も付加価値が高く、競争力が高い」と言い切れるような、組織のコアとなる仕事を明確化するのである。その部分だけは、何があっても自社内にとどめるべきだからだ。アウトソースを検討する上でも、そのコアを活かすという観点から連携する相手を決定していく重要な要素となる。

あらゆる組織や個人は独立した事業者にならなければならない

　年齢・性別や、組織といった枠組みを外していくことで、人材マネジメントの広がりが出てくる。同時に、成果責任を重視し、働き方や貢献の仕方の「多様性」を拠りどころとする人材マネジメントモデルは、各組織や人材の意識・行動のありようについても変革を迫る。
　例えば、組織のコア探しを一生懸命行った結果、ある組織にコアといえるようなものが一つもなかったとする。その場合、もしかしたら、その組織はその企業にとって不可欠なものではなく、組織ごとアウトソースされるべき存在なのかもしれない。また、業務を分解・整理した結果、ある担当者の仕事はすべてアウトソースしうるという結論が出たとする。その場合、「この担当者に引き続きこの仕事を任せるのと、A社にお願いするのとでは、どちらが得か」という観点から比較される。
　社内での関係も変化する。働き方についての制約が外れることで、従来の「働き盛り層」はかつての優位性を保つことができなくなり、若手や女性と「成果責任」をめぐって対等な協力・競争関係に立つことになる。従来の「働き方」に安住し、社内外の他の組織や人材よりも劣る付加価値しか出せなければ、いつなんどき、交代や吸収合併を宣告されてもおかしくない。
　年齢も、性別も、契約形態（社内外）も問わずに、フラットに人材を活用していこうとするマネジメントモデルにおいては、個々の組織・人材は常に自分の生み出している付加価値に疑いを持ち、「他の誰よりも高い成果を出しているか」という視点で自己の業務を検証する姿勢が求められる。つまり、正社員（社内）という立場に安住せず、常に危機感を持って、自己の業務を高め続ける努力が必要になる。
　これは、あらゆる組織や個人が、会社の一部という依存心を払拭し、あたかも会社と取引する「独立した事業主」のように、成果に対する責任感と、取引停止の危機感を持ち合わせることにほかならない。
　女性や若手の登用と言うと、とかく職場環境を整えるとか、人数ノルマを決めて、無理やり登用するとか、そういった表層的な議論が目立つ。また、女性や若手に意識を向けるあまり、「女性・若手の登用」と「団塊世代の排除」をごっちゃにしている企業も珍しくない。しかし、重要なのは、働き方の多様性を認めるとともに、成果責任に対する意識を高めるという点にある。性別、年齢にかかわらず、十分成果責任を担えるのであれば、登用する。もちろん、40代でも50代でも、さらには定年を超えていても、成果責任を担えるのであれば、登用に値する。そこを勘違いして「逆差別」になってしまえば、本質的には何も解決しない。

「右肩上がり」も「継続性」も気にしないおおらかさを追求する

　従来の日本の人材マネジメントは、常に「右肩上がり」と「継続性」が前提となってきた。新入社員から勤め始め、休職や中途退職といったブランクは基本的には認められず、報酬も職責も上がることだけを前提としていた。それが可能だったのは、「成果責任」よりも「働き方」を重視し、一定の「働き方」を満たしさえすれば、多少（場合によっては全然）成果が上がらなくても昇進・昇格させていく、というある種の「おおらかさ」があったからである。
　しかし、そのような「おおらかさ」を前提としていては、変化の激しいビジネス環境において、競争力を維持できなくなってきた。また、先のわからない中での「あとの楽しみ」的なおおらかさでは、すでに終身雇用を期待しない昨今の若年層をひきつけることもできない。もはやこのような人材マネジメントが通用しないことだけは確かである。
　一方で、本稿で述べてきたような、成果責任を重視し、働き方の多様性を拠りどころとする人材マネジメントモデルは、社員の自由度が高まる一方で、プレッシャーもきつくなりがちなモデルである。従来のような「右肩上がり」と「継続性」を求めていては、下りのエスカレーターを逆行して上り続けるようなものであり、とてもではないが長期にわたって活躍し続けることは難しい。
　したがって、ここでも何らかの「おおらかさ」が求められるが、筆者はそれを、「働き方の多様性」をさらに広げていくようなおおらかさなのではないかと考える。これは、育児休暇のような、通り一遍の仕組みを整えるだけのおおらかさではない。自己の生活都合による休職や、他の企業での可能性を試すための退職をも前向きに認めるおおらかさである。そして、なんらハンディやf藤を持たずに復帰することを認知・奨励するおおらかさである。また、高い成果責任（職責）を担った後でも、求められる成果責任のレベルをいったん下げたり、じっくり考えながら次の飛躍に向けた投資を図ったりする、「右肩下がり」や「現状維持」を、自発的、選択的に行えるおおらかさをも包含する。

　もちろん、こうしたおおらかさを組織として身に付けていくことはやさしいことではない。一人ひとりの社員が自分のキャリアを「相対」ではなく「絶対」で検討し、選択することのできる自律度を身に付けていくことが求められる。また、管理職がこうした個人の選択的行動を寛容に受け止められるようになるためには、単なる精神論だけでは不十分である。個人の選択に合わせて、機動的に仕事や人材の組み換えを行っていくことのできるマネジメントスキルが求められるであろう。何より、人材や組織の実力を、先入観を持たずに適正に評価し、適切な成果責任を付与していける評価眼とアサインメントスキルが欠かせない。
　だが、こうしたマネジメント力を鍛え上げ、老若男女、国籍、契約形態を問わずに一つの成果に向けて糾合しうる組織を作り上げることは、現在の日本企業にとって避けて通れない課題であると考える。人口構造に関わる問題と、中国のような一大生産国家を隣国に持つという地理的条件を考えれば、より優秀な人材が集える場を形成し、より高い付加価値を生み出すネットワークを構築していくことが、存在感プレゼンスを維持・向上していく上で不可欠なのではないか。
　眼前の問題をクリアするためだけの表層的な成果主義の導入や、コスト削減・人件費流動化のためだけのアウトソースを超えて、もう一歩高みを目指した「雇用の多様化」が、できるだけ多くの企業で議論されることを期待している。

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（※1）もちろん、旧来型の日本企業がよってたかって作り上げた、「お父さん中心」の働き方モデルであ
　　　　り、現在の中高年層の個人に起因するものではない。
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（※2）当然、実力・能力の差があれば、成果は変わってくる。だが、それは「個人」の差であって、「年齢」
　　　　や「性別」といった類型単位の差ではない。
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