【巻頭言】
「日本」原点回帰の経営進化
1.
日本の本業再構築
Lifetime Commitment と一所懸命の精神
2.
「不易流行」による日本的経営の進化
グローバル競争力を高める戦略のフレームワーク
3.
日本的なる世界観と経営
4.
役員報酬改革に「日本」解はあるか
5.
アジアでの「日本」的人材育成のあり方
アジア的価値観に配慮しつつ、日本の良さを活かす
6.
プロジェクトXを超えた日本型イノベーション組織
価値創造の人材マネジメント
7.
企業における「民主化」と「開港」
日本再興に向けた企業維新
8.
「日本」磨き型サービス企業は世界で勝てるか
9.
日本における成果主義人事制度の意味合い
あなたの会社は人間らしさを持っていますか？
10.
「これからの10年」第一歩の踏み出し方
「育成のDNA」を失う前に
11.
R&D人材マネジメントの日本解
12.
パブリックセクター「日本」論
「日本」要素はすべて弱点か
13.
追憶のプログラムマネジメント
米国企業の鏡に映った｢日本｣
14.
分母としての日本
その組織編集力
15.
和風「強味構造」のグローバル伝道
Japan X Cool’構想（ジャパン・ス・クール）
R&D人材マネジメントの日本解
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古沢 哲也 |
日本R&Dの「What to do」
なぜ、MOTの議論が深まらないのか
「MOT（Management of Technology）」などの技術をいかにビジネスに活かすかという議論が盛んである。研究開発力の強化による付加価値の創出が求められる我が国においては、非常に重要な問題である。
それで私もいろいろな講演に出かけたり、本を読んだりしてみた。でも、どうも議論が深まらない感じがした。「MOTは理系版MBAではない」と言われても、それ以上のものに思えなかった。これはなぜだろうか。
「How to」の議論に偏っている
MOTをはじめとする技術経営に関する議論が、「いかにイノベーションを生むか」「いかに技術開発のスピードを上げるか」「いかに新技術を事業化するか」などの「How to」に偏っているからではないだろうか。だから、現在および過去の成功企業のケーススタディや経営手法に注目が集まる。「スタンフォード大学がいかにシリコンバレーのベンチャーに貢献したか」という話が引き合いにされ、「日本もこれからは産学連携だ」となる。さらに、海外で実績を上げた研究者が、「日本の企業研究体制では、独創性は生まれない」ということを言うので、さらに惑わされる。
考えてみれば、もともとR&Dに関する議論はこういうものが多かった。開発ポートフォリオやプロジェクトマネジメントなど、研究開発プロセスの一部をとらえて、「なぜそれがあるべき形で実行できないか」を問題視してきた。どれも正しいし、必要なものではあるのだが、その中で一番重要なもの（コアのイシュー）は何なのかということが見えてこない。だから議論が散漫になる。どのコンサルタントや学者の言っていることが正しいのか分からなくなる。
経営者が知りたいのは「What to do」
しかし、経営者が本当に興味あるのは、「我が社は何に取り組むべきか」という「What to do」に関する議論ではないだろうか。もっと突っ込んで言えば、「いろいろやらなくてはいけないのは分かっている。でも、とてもじゃないが全部はできない。一番優先度の高いものは何なのか」という疑問に答えることだろう。
そこで今回は、日本企業の研究開発における「What to do」について考えてみた。
切り口としては、「2010年の研究開発環境はどうなっているか」を推察するところから始めた。前号のワトソン ワイアットレビューの巻頭言で、淡輪が「経営者はタイムマシン機能の付いたヘリコプターに乗って未来を見る」と書いていた（※1）。なるほど。であれば、私も5年後の日本の研究開発に関わる人材マネジメントの状況を想像し、そこに至るために必要な要素を洗い出す。それが、経営者にとって意味のある今後5年間の「What to do」になると考えた。
2010年に日本のR&Dが遭遇するリスク
（1）労働人口の減少に伴い研究者が減少する
厚生労働省の調査によれば、2003年には4287万人だった30～59歳の労働力人口が2015年には4070万人（5％減）に減る（政府や企業が特段の対策をとらない場合）。そうした中で、研究開発者に携わる人材の増加が予想されるわけでもないので、同じように研究者も減ることが予想される。
研究開発チームが維持できなくなる
特に問題は若年層において顕著である。同じく厚生労働省の推計によれば2003年に1441万人であった、15～29歳の若年労働力人口は、2015年には1100万人（24％減）と大幅に減少する。母数自体が減っている上に、仕事に就かないニートの増加や学生の理系離れがこれに影響する。
また、研究開発を支えていた研究支援者の数については、1990年代以降、すでに減少傾向にある。“匠”的技能継承者の不在は、どの製造現場でも深刻な問題となっている。機械では再現できない技術を、いつ現れるとも知れない後継者に伝えるために、ビデオ撮影して残している会社さえある。
周知の通り、研究開発はチームプレーである。チームを支える若手研究者や研究支援者がいなくて、研究開発力の向上が可能だろうか。このままでは、今の研究開発力を維持することさえ難しいのではないか。これが第一のリスクである。
多くの経営トップは、こういったことに気づいていない。会社がしっかりしていれば、今と同じように優秀な人材が採れると思っている。確かにこれまではそれでよかった。しかし、いくら会社の業績が良くても、欲しい人材が欲しい数だけ採れなくなる日が近づいていることに気づくべきである。
（2）グローバル化の進展による競争の激化
社会インフラ（通信、物流、交通など）の発達により、グローバル化が一気に進展する。その結果、今まで想定していなかった競合が出現する。
顕在化している競合が侵入してくる
進出可能な力があるにもかかわらず、ある市場には進出してこない競合がいる。例えば、ユーザーは痒いところに手が届くきめ細かい営業やフォローを求めているのだが、それを提供するためにかなりの初期投資が必要となるので進出をあきらめていたというケースなどである。通信をはじめとする社会インフラの発達は、この参入障壁を一気に低くする。その結果、国内市場での競争が激化する。
日本は特にインフラに関するコストが高いと言われてきたので、そのインパクトは大きいだろう。これまでのような「フェーストゥフェースのギブアンドテイク」だけでは商売できなくなるのである。
イスラエルモデルが台頭する
しかし、すでに顕在化している競合は、実はそれほど怖くない。もっと怖いのは、開発から販売に至る全プロセスをグローバルレベルで進める、今まで見られなかったタイプの競合の出現だ。
このタイプの競合は、既存の競合とは違うところから出てくる。既存の仕組みを持っていないため、最初から世界レベルでの最適地開発、最適地生産を目指す。そして、社会インフラの発達に伴うグローバル化は、それを可能にする。その結果、既存の仕組みに縛られている現在の大手企業が、到底実現できない低価格で高性能の製品が提供できる。
このような世界レベルでリソースを最適活用する企業を、イスラエルモデルと呼んでいる。イスラエルは人口620万人（2004年）、GDP世界第99位：1200億ドル（2003年）の小国だが、研究開発力の高さには定評がある。政府のハイテク研究開発支援政策が功を奏し、NASDAQに店頭登録したイスラエルベンチャーは100社に達すると言われている。イスラエルのような技術力の高い国で開発したのち、（現在の）中国のような労働力の安い国で生産する。そして、出来上がった製品を日本のような市場の大きい国でネットを通じて売る。ここまでやられたらたまらない。
しかも、恐ろしいことにこれに似たスタイルの新興企業は現時点ですでに日本にも出現している。飯塚元アキア社長が興したバイ・デザインは、最初から企画、開発を日本、生産を中国の協力メーカーとで分担するというファブレス方式によって、大手に比べて高品質かつ圧倒的低価格の液晶、プラズマTVを提供することに成功している。家電量販店には置いていないので、まだ一般の馴染みは薄いが、デザイン、品質ともに大手家電メーカーの製品に劣ることなく、５万～10万円の低価格を実現している。
2010年日本R&Dのあるべき姿
上記のようなリスク、特に、労働人口の減少は、日本の社会構造の問題であるので、企業がどうこうできるものではない。したがって、「人が少ないなら、今以上に人材獲得や引き止めに力を入れよ」という、小さくなっていくパイを取り合うような議論をしても仕方がない。もちろん、そういうものも必要だが、もっと根本的に、パイの大きさに関係なく研究開発力を確保できる方法について考えるべきだろう。
また、イスラエルモデルへの対抗は、これまで取り組んできた「改善」や「効率化」をさらに推し進めるだけではちょっと難しい。向こうはこちらが使わないリソースを世界レベルで最適活用してくる。改善を積み重ね、それをブラックボックス化することで、多少は対抗できるだろうが、結局、タイムアドバンテージに過ぎない気がしてしまう。
早晩、日本企業もパラダイムを転換し、彼らの要素を取り入れる方法について考えなくてはならない日が来るのではないだろうか。
“コラボレーションR&D”
外部との共同研究開発を常態化するコラボレイティブなR&Dがその答ではないだろうか。激しい競争の中、自前だけの研究開発が困難であるなら、相互補完の関係にある者同士で連合を組むのである。発想としてはイスラエルモデルに近い。しかし、それをもっと発展させて、異分野の企業や大学などの研究機関も協力の対象とする。
もちろん、すでに政府を中心として産学連携を推進する動きもあるし、「コラボレイティブなR&D」と呼べる取り組みも現れている。半導体研究の第一人者東北大学の大見忠弘教授と東京エレクトロンを中心とした16社連合がそれである。シリコン材料の性能を完全に引き出した次世代半導体を創り上げるため、各生産ラインで、新しい素材、材料、表面処理、部品等を高いレベルで提供できる各分野の先端企業が、大見教授の音頭の下、連合したのである。このような形での共闘体制が増えれば、日本企業の開発力は、世界一になるのではないだろうか。
日本独自の問題点
－ コラボレーションR&Dへの遠い道のり
しかし、我が国で、このような研究開発を行うことは非常に難しい。なぜなら、コラボレーションR&Dを実行する上でネックとなる以下のような特徴があるからである。
形が先行する
SCMでもBSCでもそうだったが、日本企業はとにかく形から入って失敗するケースが多い。目的がはっきりしないため、内容が伴わないのだ。研究開発についても、（この後述べるような）しかるべき対策を講じないと、同じことが必ず起こる。
学校法人でも同様で、例えば産学連携にはこの傾向が強い。建前では、イノベーションのために必要だということになっているが、本音では「産」からの資金援助が目的であったりするので、形だけ整えて、そこから先の展開が見えない。
「研究開発力を維持、あるいは向上させる」という目的をはっきりさせることが、まず大前提である。
研究開発における人のマネジメントが弱い
日本企業は、研究開発のプロセスマネジメントには長けていると言っていいだろう。日本の製造業は、多かれ少なかれトヨタ生産方式の影響を受けており、QCDの徹底による進捗管理の意識は高い。
しかし、研究開発を進める上で重要なのは、各自の役割と責任の明確化、その働きの評価、開発チームを組成する人選、すなわち研究開発を進めるための「人」のマネジメントである。
この部分については、かなり先進的な経営をしている会社でも、手がつけられていない。研究開発は内容が専門的で担当している本人しか本当のことが分からないという事情もあり、旧来の日本企業の伝統を引きついで「なあなあ」で済まされることも多い。異なるバックグラウンドを持つ人たちとの共同研究開発は、これでは進まない。
強烈なリーダーシップを持つ人が中心にいればいいが、常にそういう存在が期待できるわけでもないので、仕組みとしてのマネジメント体制を備える必要がある。
ガバナンスやコンプライアンスに関する意識が弱い
契約社会と呼ばれる欧米に比べ、日本企業は責任と権利の所在の管理が甘い。もちろんその柔軟さが日本企業の強さの一つでもあるが、研究開発という企業価値を大きく左右するテーマの取り扱いに関しては、この部分を欧米並みに厳格に扱わなくてはならない。特に、特許等の知的所有権の帰属先や取り扱いについては、事前に十分協議しておく必要がある。
自前主義と学尊民卑の意識が強い
日本企業は自社開発を重視してきた。特許取得までにかなりの時間が必要であり、また、仮に特許権を取得したとしても、それに基づいて争う費用が莫大にかかるという状況もあり、特許を取得するよりも、ブラックボックス化して製品にしてしまったほうが早いと考えられてきた。実際、そのほうが「実」を取れたので、特に、中小企業にはこの意識が強い。
一方で、学校法人などの研究機関には、「基礎研究こそが学問の王道で、応用研究よりも上である」という意識が強く残っている。学校内の人事を見ても、これは明らかである。
このような、これまでに培った意識や感覚の違いを無視し、ただ「協力しましょう」と呼びかけるだけで、本当にうまくいくだろうか。
コラボレーションR&Dの実現①
－ 経営トップの「What to do」
コラボレーションR&Dは、今まで我々が経験してきたこれまでのR&Dプロジェクトとは、かなり異質であることに気づかれただろうか。今までは意識しなくて済んだことを明確に規定し、これまでとは異なる価値基準で研究開発に向かわなくてはならないことを。つまり、コラボレーションR&Dを成功させるためには、運用とそこに携わる人材の意識改革が必須となるのだ。
このような理解がなくても、共同研究開発の「形」は作れる。しかし、それでは、コラボレーションR&Dも一過性のブームで終わってしまう。今回は過去と同じ轍を踏むことはできない。労働力人口の減少が示すように、日本の国力は衰退する傾向にあり、日本にはもうあまり余裕がない。
では、運用と人材の意識改革を、具体的にはどのように進めていけばよいのか。
経営トップは以下のようなことから取り組むべきである。
自社のエッジ技術（コア技術）への集中と磨き込み
まず、経営トップがなすべきことは、自社のエッジとなるコア技術への集中と磨き込みである。これは企業スケールには関係ない。中小企業であっても、他で真似のできない技術があれば、共同開発に加わることができるし、逆に大手企業であっても、エッジとなる技術を持っていなければ取り残される。
これは、何もコラボレーションR&Dに関係なく、付加価値の高い開発を行うために、なされなくてはならないことだが、例えば、キヤノンという会社は、さすがにこういう部分もきちんとしている。キヤノンは、画像情報の処理という分野に特化し、画像技術、光技術、精密技術の三つを中核技術としており、ここから外れることがない。これはキヤノンというメーカーの強さの一因だと思われる。
企業と技術の目利き ― ネットワークと情報ソース
次に経営トップに求められるのは、企業と技術の目利きである。共同研究開発を行う上で、どことパートナーシップを組むかは死活問題となるからだ。これからの経営トップは自社の運命を左右する決断を、パートナー候補選定という形で迫られる。したがって、社長は、ビジネスだけでなく、自社製品に関連する技術の最新動向も詳細に理解していなければならない。同時に、CTO的役割を担う人には、自社の関連するビジネスを理解することが求められる。
それに加えて、将来、関係するかもしれない候補組織とのネットワークも築かなくてはいけない。当然、ネットワークの拡大、および相手企業の目利きのためには優れた情報ソースが必要であることも忘れてはならない。
最終意思決定 ― 擬似投資家として
プロジェクトの進捗評価をし、共同研究開発を継続するかどうか、次のフェーズに進めるかどうかなど、プロジェクト実施に関わる最終意思決定を行うのは経営トップの役割である。ここでは、投資家的判断力が求められる。
また、ここでも技術を正しく理解する必要が生じる。技術の目利きができないとビジネスチャンスを逃すからである。
例えば、ノーベル化学賞受賞の田中耕一氏の開発した新技術のインパクトに気づき、実用化に向けた商品化に取り組んだのは、田中氏の所属する島津製作所ではなく、ドイツの研究者と装置メーカーであった。その結果、島津製作所は同技術に関連する装置分野において、欧米メーカーに先行されてしまった。
また、それほど、規模の大きくない会社であれば、何年も継続するのは苦しい。継続するための資金調達を社内（場合によっては社外）と交渉し、必要な資金を調達するのも、CTOをはじめとする経営トップの仕事だろう。
コラボレーションR&Dの実現②
－ 研究開発現場の「What to do」
現場では、実際に携わる人数が多い分、経営トップ以上に意識改革のための取り組みを充実させなくてはならない。
協議型プロジェクトマネジメント
共同研究開発プロジェクトを進めるためには、協力組織の各現場から情報を吸い上げ、整理・優先順位付けした後、再び各現場へ課題として還元する組織横断的かつ統合的なプロジェクトマネジメントが必要となる。
東北大学の大見教授は、著書の中で、「多額の研究開発費を使う研究開発は事業をつくることが最初から目標である。当然、事業化の目標実現に必要なすべての課題を克服するための研究開発および準備はあらかじめ全部やっておくわけであるから、死の谷などあるはずがないのである」と統合的問題解決の重要さを説明し（※2）、最近話題にされている「死の谷」の議論すら一蹴している。
このヒントは日本の自動車産業の開発体制に見ることができる。自動車産業には、開発のみならず生産や販売を含む広範囲の調整責任を持ち、コンセプトの実現に携わるタイプのプロジェクトマネジャーが存在する。さらに、このプロジェクトマネジャーが管理する範囲は、社内にとどまらず、外部の協力会社にも及ぶ。この組織横断的な活動から学べることは多いだろう。
しかし、コラボレーションR&Dはもっと難しいところを目指していることに注意しなくてはいけない。過去からの取引関係もない会社や研究所に対して、今の新車開発のプロジェクトマネジャーが行っていることをやろうとしているのである。おそらく、これを個人のリーダーに任せるのはかなり無理があるので（できないとは言えないが、そのような人材を常に配置することはほぼ不可能）、複数の代表者からなる会議体で乗り切ることになるのではないだろうか。プロジェクトの進捗を管理する会議体の運用や各自のコミットを引き出す仕掛けづくりがポイントとなるだろう。
人材ポートフォリオ管理
各現場では、プロジェクトを実現するためのチーム組成がとても重要な課題になる。実は、最先端の研究開発チームの活動を支えているのは、特殊な装置を操作してデータを取ったり、設計を図面に落として仕様を決定する、いわゆる技師と呼ばれる人たちであることがある。エッジ技術を明確にして範囲が絞り込めたとはいえ、やはり人材は不足することが予想されるので、この点に関しては、現在のように自然体で取り組むのではなく、明確な計画と意思を持って取り組んでいかなければならない。
具体的には、自社のエッジ技術を活用するための関連技術をリストアップし、それに基づくスキルマップを作成するところから始める。さらに、そこに人材の特性や個性を加味しながら、あるべき陣容（人材ポートフォリオ）を描く。そして、そこに至るまでの育成計画や採用計画を立案する。
つまり、むやみに人の育成を唱えるのではなく、どういう能力をもった人をいつまでに何人育てるのかを考え、その実現に取り組むことが求められるのである。
チーム重視の人事諸制度整備
研究開発に携わる人材の意識をプロジェクト活動に向けるため、チーム活動をサポートするための人事諸制度の整備も必要だ。一人の圧倒的リーダーシップを持つ天才が創造的な製品を生み出すこともあるが、ビジネスベースで考えるのならば、やはり研究開発はチームプレーであろう。
すなわち、これまでの成果主義の主流思想「自由と自己責任」で個人に報いるだけでなく、「共同体」的思想も考慮しつつ、人員の獲得、引き止め、報酬、評価の納得性を高める仕組みをデザインしなくてはならない。これは、協働する他の組織との関係においては厳格に責任と権利の所在を明確にする一方で、それぞれの組織内部では共同体的価値観を保つことになり、背反する二つの思想を両立させる極めて難易度が高いマネジメントになる。設計以上に実際の運営の巧拙が結果を左右することになるだろう。
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（※1）ワトソン ワイアットレビューvol.32「自問自答の経営進化」
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（※2）大見忠弘著『復活！日本の半導体産業』（財界研究所）
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