【巻頭言】
「日本」原点回帰の経営進化
1.
日本の本業再構築
Lifetime Commitment と一所懸命の精神
2.
「不易流行」による日本的経営の進化
グローバル競争力を高める戦略のフレームワーク
3.
日本的なる世界観と経営
4.
役員報酬改革に「日本」解はあるか
5.
アジアでの「日本」的人材育成のあり方
アジア的価値観に配慮しつつ、日本の良さを活かす
6.
プロジェクトXを超えた日本型イノベーション組織
価値創造の人材マネジメント
7.
企業における「民主化」と「開港」
日本再興に向けた企業維新
8.
「日本」磨き型サービス企業は世界で勝てるか
9.
日本における成果主義人事制度の意味合い
あなたの会社は人間らしさを持っていますか？
10.
「これからの10年」第一歩の踏み出し方
「育成のDNA」を失う前に
11.
R&D人材マネジメントの日本解
12.
パブリックセクター「日本」論
「日本」要素はすべて弱点か
13.
追憶のプログラムマネジメント
米国企業の鏡に映った｢日本｣
14.
分母としての日本
その組織編集力
15.
和風「強味構造」のグローバル伝道
Japan X Cool’構想（ジャパン・ス・クール）
和風「強味構造」のグローバル伝道
Japan X Cool’構想
（ジャパン・ス・クール）
 |
キャメル・ヤマモト |
日本企業Xの再興には、Xの「強味構造」を明確にすることと、その強味構造の動きを「新しい環境（海外）でテストすること」が有効ではないか。さらに、海外においてテストを繰り返す中で、海外の才能を取り込み、「強味構造」もバージョンアップされ、再興を超えた新しいレベルの等高線までいくことができるかもしれない。
本稿では、日本企業Xが持つ「強味構造」を、どうやって海外の人に教え、海外の人が強味を継承するかという「教育」について考察したい。
この教育構想は、一方で、自分の軸を持たずに欧米に追従する「グローバルスタンダード」を避ける。他方で、日本の固有性を強調し過ぎて、日本人のためだけに閉じた偏狭なナショナリズムも避ける。両極端を排して、この教育構想は、明確な「自分の軸（＝強味構造）」を持ちながら、柔軟かつしたたかに「グローバル展開」を試み、もって強味をさらに磨くことを構想する。ジャパン・クールのグローバル展開の道をさぐる。
ジャパン・Xエックス・クール構想
では、どうやって、企業Xの固有な強見・価値を、海外の人に伝道していくのか？
伝道とは、一種の教育である。そうであれば、企業Xを、いったん、「強味・価値」を伝道する「教育機関」と見立てて、すべてを見直してはどうか。企業Xを、企業Xの強味・価値を教える海外ジャパン・ス・クールとして見たらどうか。
例えば、海外の日本人学校について考えてみよう。日本人学校には、日本人の子弟のみ入学する。海外の日本人学校は、日本人を育てるために存在するから、ほとんどの科目を日本語で教えるし、外国人に教えるという配慮は一切なくてよい。しかし、もし、日本人学校の目的を、「外国の生徒にジャパン・クールを教えること」というふうに転換したらどうなるだろうか。そこに送り込まれる日本人教師は、外国人生徒に教えることができるだろうか。そもそも教師がジャパン・クールをわかっているだろうか。そういうことをサポートする仕組みはあるだろうか？
ひるがえって、企業Xの海外拠点は、そもそも、日本人学校と異なり、海外の人に入ってもらう前提でできているはずだ。それは、果たして、外国人に企業Xの強味・価値の真髄を学んでもらえるようになっているだろうか？ そもそも、何を教えるのだろうか？ 教材はあるだろうか？ 教師はいるだろうか？ 結局、どんな人材を育成したいのだろうか？
とまれ、私が描く、企業Xのためのジャパン・ス・クール構想は、3本の柱から構成される。
第一の柱は、企業Xの強味・価値を端的に表現するバイブルである。このバイブルは同時に、どういう人材を輩出したいのか、という「期待される人材像」となる。企業Xが海外教育を通じて輩出したい人材とは、企業Xの強味・価値を生み出す人材にほかならないからだ。企業Xにおいて人を育てる方向性がバイブルとして示される。
第二の柱は、教育プログラムである。ここでいう教育プログラムとは、研修プログラムではなくて、企業活動そのものである。企業活動そのものこそ、教育プログラムとなる。ただし、企業活動が教育プログラムとしての効果をもつには企業活動を再編集することが必要だ。
第三の柱は、教師である。これは、日本企業Ｘの場合、当初は、ほとんど日本人だろう。彼らを、強味・価値の伝導師にしていくことが必要だ。
以下、一本ずつ、柱を見ていこう。
1. 価値としてのバイブル編纂
世界の諸宗教においても、はじめからバイブルがあったわけではない。創始者が、いろいろな場面で語ったり行動した実績が、ある程度積まれた「後」で、弟子たちが、編纂したのである。特に、異国の地に布教する上で、バイブルは不可欠だったと想像される。
企業の強味・価値の伝道においても、この点はほとんど同じである。実際、世界的な企業を見れば、欧米企業も日本企業も、最近になって、理念、ビジョンや価値観を文章化し、翻訳している。
さて、価値とは、はなはだ見どころのないものである。家訓とか企業理念とかビジョンとか言って文字を並べても、それだけで信者をつくることはできないだろう。
強味・価値が、人々の思考・行動に影響を及ぼすようになるには（つまり教育が成立するには）、価値の編集と価値実践の機会が必要である。この項目で、価値・強味の編集について考え、続く項目で、価値・強味を実践する機会について考える。
私は、片目で、現代企業の中で比較的うまく価値・強味の布教を行っている企業を見ながら、もう一方の片目で宗教的な経典をちらっと見て、価値編纂のコンセプトとして、次のような「三位一体」を提案する。
① まず、「過去から現在」まで、Xの創業者、その他のメンバーが蓄積
してきた思考・行動パターンを、Xの価値観として表現する。多くの
企業で、その際、柱とするのは、「（顧客に）尽くし続けてこそNo.1」
とか、「原因自分論（問題が起きたら他の部門ではなく、まず自分の
部門に原因を求める）」、「変化価値論（変化することが価値であ
る）」などである（※1）。これらはいわば拠りどころ価値である。
② もう一つは、「将来」目指すべき方向性、ビジョンである。
③ 三つめは、「今」、生み出している製品やサービスがもつ特徴的な
価値である。
以上、過去を集約する拠りどころ価値、将来の方向性を示すビジョン、そして、今生み出しつつある製品価値、は、相互に流れ込む（カチッ、カチッ、カチッとかみ合いながら）。
特に、モノヅクリの国の伝統を生かすには、今生み出している具体的な製品やサービスがもつ価値に引き寄せて、三つの価値を語ることが必要ではないか。そういう製品・サービスを生み出すプロセスにおいて、拠りどころとなる価値（行動規範的な価値）が自らを表現すべきだろう。また、そういう製品・サービスの価値の中に、ビジョンで語るような夢の一端がすでにその萌芽を出すべきだろう。
何より大切なのは、こうした三つの方向性から見た価値を、具体的な逸話とともに、ケーススタディ化して、従業員に考えさせながら伝えることである。ストーリーを通じて、具体的に示すことである（※2）。強味・価値という共通の根っこの共有化なくして、海外進出が進めば、それは蛸壺化してしまって、統治も経営も効かない治外法権のエリアを抱えることになる。欧米企業に学ぶとすれば、細かな経営手法より、彼らが、自分たちの価値観を明確にして（その内容はともかく）、海外でも徹底している点ではないか。
2. 教育プログラム
強味・価値をバイブルとして表現した上で、人材がその強味・価値を体得していくための教育プログラムについて考える。教育プログラムは、研修プログラムではない。企業における活動の一切合切こそ、教育プログラムである。特に、企業内で生成する様々な「機会＝（現）場」と、そこでの実践こそ、教育プログラムである。問題は、どのように企業活動をとらえれば、教育プログラムとしての効果と効率が高まるかである。また、この意味での効果的な教育プログラムができれば、それ自体、強味・価値の一部となるだろう。
それには、企業活動（戦略・プロセス・組織・業績管理などの視点からとらえられる企業活動）という「生きた玉」を、教育という観点から全面的に見直し、教育プログラムとして機能させる、という創造的なプログラム編集が必要ではないか。生きた玉を毎日打ち続けることが、そのまま教育となるように、企業活動を、教育的視点（人材開発の視点）で「編集」することが必要ではないか。同時に、この編集は、企業活動自体について、強味・価値の軸がしっかり通っているか確認する作業となる。教えるためには身を正さざるをえなくなる。
一方で、企業側が提供する「機会＝（現）場」がある。他方で、そこに参加する従業員が個々にもつ「才能（タレント）」がいる（多国籍・老若男女のタレント）。そして、タレントが、場の中で発現・成長していく様子が欲しい。もう少し言えば、企業Xがもつ「強味・価値」が、企業Xの（現）場において、個人のタレントたちとインタアクトする。そのインタアクトを通じて、個人タレントたちは、強味・価値を吸収しつつ成長する。企業Xの強味・価値は、個人タレントたちのエキス（＝強味・価値）を吸収して、新しい風味に変化していく。
このイメージを少しずつ具体化しながら、教育プログラムをデザインしていこう。
教育プログラムのデザイン原則
そのために、二つのデザイン原則を挙げる。
デザイン原則１
まずは、student-centeredである。従業員＝生徒（候補）から見て、ソコで学んでみたいとか、ソコで学ぶことは意味があると思えることが必要だ。だから、企業Xの強味・価値を押し付ける前に、いったい生徒は何を学びたがっているか、考えてみることが必要である。もちろんそれは千差万別だが、筆者は、例えば次のような一般化ができると想定している（※3）。
個人が、企業（＝学校）に期待しているのは、その個人の「専門的な強味」をさらに磨くことである（一事徹底動機）。他方で、他の人々と連結することによって、その個的な強味（専門性）をより効果的に生かす機会を得ることである（連結動機）。つまり、個人が、自分のタレントを伸ばす機会を得ることと、そのタレントをうまくバリューチェーンのようなものに組み込む（プロデュースする）ことである（※4）。人の動機付けの根底部分に、この自分しかできない感と、自分だけではできない感がある。
デザイン原則２
第二の原則は、刷り込みである。企業Xの側か見て、その強味・価値を、企業活動のあらゆる機会を生かして、個人に刷り込む（教育する）ことである。この企業側の狙いがうまく達成されるには、デザイン原則1に沿う形とすることが望ましい。生徒がソレを学んでみたい、学んで面白い、ためになる、そういうふうに感じるようになって初めて、企業側の刷り込みは成功する。刷り込みに成功した企業には、同時に、個人の強みが刷り込まれる。互いに刷り込み合う関係だが、もちろん、教師の側からの刷り込みが上回らねば、師弟関係は成立しない。企業Xをコピーすると、「ためになる」と生徒が思えるかが勝負だ。
教育プログラム＝「組織・役割・業務プロセス」デザイン
以上二つのデザイン原則を同時に満たすような教育プログラムを考えていきたい（できるかな？）。
教育プログラムといっても、先に述べたように、「生きた玉を打ちながら学ぶ」のであるから、題材として、生きた企業活動を取り上げる。しかも、生きた企業活動を、ケースとして加工して研修で使う、という方法ではなく、生きた企業活動に従事することがそのまま学び（第一原則）＝教育（第二原則）、となることが必要だ。それには、企業活動そのものが、人を育てるための機会＝現場＝器となるようにすることである。つまり、ジャパン・ス・クールの教育プログラム開発は、結局、企業Xの「組織デザイン」と「プロセスデザイン」の話となる。
変な想定だが、もし、従業員が神の子であって、全能に至ることがあらかじめプログラムされていれば、話は簡単である。その場合は、その企業の価値創出プロセス全体（例えば開発、製造、マーケティング、販売、アフタサービスなど）をいきなり一人で担当させて、すべてについて体験を通じて学ばせればよい。さらに、事業を展開している世界中の地域のすべてで体験させて学ばせればよい。全事業の全体プロセス、全地域展開、全機能をすべて一度に学ばせるのだ。神の子が相手であれば、その場合、組織デザインとかプロセスデザインといったややこしい話はない。
ところが、人間は神の子ではなく、その学習能力には限界がある。いきなりプロセス全体に突っ込まれても、途方に暮れるだけである。そもそも、個人は、自分の分をわきまえ、全能を得たいと思うのではなくて、自分の強味を専門性として磨きたいと思っている。
まず分解＝組織デザイン
そこで、人間の能力に合わせて、価値プロセスを適当なサイズに切り分けることが必要となる。この、全体プロセスの「分解」が組織デザインである。そういう切り分け（組織デザイン）によって、多様な学習メニューを作り出し、多様な個人ニーズに対応することも可能となる。
ここで、組織デザインの詳細には入らないが、基本は、全事業プロセスを、企業Xの強味・価値を損なわずに、むしろ先鋭化させる形で、事業軸、職能軸、地域軸に沿って分解し、組織に構造の刻みを入れることである（コアと非コアを切り分け、アウトソースすることも含まれる）。強味・価値に照らして、事業のグローバルなまとまりで勝負するのか、何かの職能のグローバルな共通性で勝負するのか、あるいは、地域への適応で勝負するのかなどである。その際、どの軸を主軸にするかは、どういう人材を生み出すかに大いに影響する。例えば、事業軸を主軸とすれば事業リーダーが生まれやすくなる（生まれないと困りやすくなる）。
さらに、そういう組織構造のなかで、一人の人が担当（学習）するのにふさわしい役割をデザインしていく。いずれにしても、魅力的な、職務や役割を設定することが必要となる。つまり、一人の人間のその時々の実力に合わせて、その人の実力が伸びるのにふさわしい構造・役割をデザインするという視点である。
分断された組織単位ごとの業務プロセス
さらに、役割を切り分けた上で、その役割に期待される業務プロセスを考える。また、業務プロセスと表裏一体のものとして、当期の業績管理のプロセスを考える。
ここで、そのための道具として、SEIKA-SHUGI“OH ! JT”と呼ばれる、現場プロセス中心の業績管理プロセスを提案しよう（和訳：「成果主義に基づく現場仕込み」）。
この“OH ! JT”は、従来、日本企業が、人事上の業績評価の仕組みや方針管理として使っていたものの焼き直しである。ジャパン・ス・クールの教育プログラムのほとんどは、そういう従来からの蓄積を活かしつつ、新しい目的に照らして修正して作る。ここでは、その例として、“OH ! JT”についてアウトラインを紹介しよう。
“OH ! JT”の基本的考え方は、社員一人ひとりが、今学期に取り組むことを自分で提案する、というものだ。しかも、この提案のフォーマットは、それに沿って考えていけば、ハイパフォーマーの思考・行動特性をまねるようなものとなっている。
どこまで提案として考えるかは、生徒のレベルによるが、フルセットの提案フォーマットは次の通りである。
- 社員一人ひとりが、事業・機能・地域をとりまく環境、顧客ニーズ、競合の状況、自分のレベルなど総合的に勘案して、2、3の「今期の取り組み」テーマを選ぶ。
- 生み出すべき「成果」、成果を生み出す「プロセス」、プロセスにおいて予想される主要な「場面」、「場面」において工夫すること、といったフルセットのシミュレーション的な提案を行う。
実際の行動におけるアドリブも奨励されるという前提のもとに、できるだけ緻密なプランを描く。というのも、明確な成果イメージとそこに至るパスのオプションを描く力は、ハイパフォーマーにとって極めて必要な要件である。彼らは、詐欺師のようにソレを描くことができる。
そんな面倒なことができるか、と思う方は、一方で、「教育目的」であることに免じて、考え直していただきたい。この提案フォーマットは、いわばカリキュラム策定であり、能力を伸ばすという教育的な狙いをもつ。
他方で、相手のレベルに応じて、“OH ! JT”の内容は柔軟に変えるべきだ。多くの入門者にとって、以上のフルセットのシミュレーションなどできっこない。そういう場合は、具体的な行動目標だけ求めるとか、かなりアバウトな成果目標だけ求めるとか、あるいは、わかりやすい代表的な数値目標にするとかである。いずれにしても、事前に予想して、それをやってみて、修正するというのが学習パターンである。
それでも難しい？ それなら、当初は、事前にはこういうシミュレーションは行わずに、期末の振り返りのみを行えばよい。期末に振り返る形で、成果、プロセス、場面、工夫などを考えさせる。そういうビデオを見た後でなら、今度は、自分でシミュレートできるかもしれない。
いずれにせよ、生きた玉を打つ教育において、“OH ! JT”的なものは欠かせないので、現実的かつ教育的に工夫して実行することが必要だ。
さらに大切なのは、以上のように、業務のプロセスを意識させることを通じて、Xの強味・価値を刷り込む機会を作ることである。具体的なプロセスの節目で、子羊たちが悩んだときに、「そういう場面で、創業者はこのように考え行動した」という言行をバイブルから引用する。救われれば、信じる。信じるものは救われる、ということが信じられるようになれば、教えと価値はいやでも広まる。
連結（再統合）のデザイン
以上、分解的な視点から、教育プログラムを見てきたが、分解するだけでは、企業Xの強味・価値は十全な形で伝わらない。部分しか担当できないという人間の能力の限界に現実的につきあいつつも、どうやって神のごとく全体を経験させるかが、教育プログラム開発上のもう一つのテーマだ。個人にとっても、（組織上の役割や業務プロセスを通じて）専門性を磨くだけでなく、その専門性を大きく生かすためには連結を学ぶことが必要だ。
この「連結」教育には、二つの方法がある。一つは、企業側の組織デザインの延長である。これは、いったん分解した組織を、つなぎ合わせる様々な「組織ソフト」をデザインすることである。分解前にもともとあった「プロセス全体」に、つなぎ戻す様々な「組織ソフト」を考えることが必要である。
つなぎ戻しのための組織ソフトには三つあり、第一の組織ソフトは、「位置づけソフト」である（※5）。これは、企業X全体のプロセスについて示し、その中で、個人の役割を位置づけ直すものである。
全体の中で自己の位置づけを確認する。
- 当社が「価値」を生み出すプロセス全体はどういう流れになっているか？
- その中で、あなたの地域、部門はどの部分を担っているのか？それはどういうプロセスか？
- あなたのチームやあなた自身の仕事のプロセスはどうなっているのか？
- その中でのあなたの役割は何か？
第二の組織ソフトは、「プロジェクト型横串」ソフトである。例えば、地域横断的な開発プロジェクトや、事業横断的な経営プロジェクトである。マトリックス組織、フロントバック組織、グローバルチームなど、様々な工夫がなされている。
第三の組織ソフトは、「グローバル研修」である。世界各地の関係者が一堂に会して、ネットワークをつくるといった趣旨のものである。
「連結」教育のもう一つの方法は、「キャリア」である。
各生徒が、あるとき経験できるのは、一つの役割にすぎない。その役割で体験できるのは、企業Xの強味・価値創出プロセスのごく一部である。そこで、時間をかけて、なるべく多くの役割を経験することが必要だ。といっても一生かけてもその全部はなめつくせない。自分の強味に照らして、相性がよいところや補完性のあるところを、うまく選んで経験の深化を多様化をはかることが、個人にとってまさに戦略的な選択である。
3. 教師
第三の柱は、強味・価値を伝道する「教師」である。教育プログラム自体が企業活動であるから、教師とは、企業活動のリーダーをおいて他にありえない。
おそらく、多くの日本企業において、伝道師の大宗は日本人である。
日本企業Xの人材は新興宗教を作り出すような起「教」家こそ稀でも、均質（粒ぞろい）であるから、強味・価値を伝える伝道教師には事欠かないはずである。
しかし、残念ながら、多くの日本人伝道師は外国語を話さない。ラテン語（日本語）しか話せない伝道師では、未開の地で布教することは不可能である。だったら、語学教育を強化せよという声が聞こえてきそうだ。多少、しゃべれるようになることは是が非でも実現することが必要だろう。だが、現実的に考えると、語学力の向上だけにかけるのはあまりにリスキーだ。むしろ、片言の伝道師でも活躍できるように工夫すべきではないか（また、片言でも活動し始めれば、必ずや、もっと語学を磨こうという動機付けがなされるはずだ）。
まず、バイブルのこなれた現地語訳や、プロセスの説明書（日々の生き方）も当然現地語化が必要である。ラテン語だけのバイブルでは、布教はおぼつかない。
次に、国内で布教経験を積ませることである。国内で布教経験のない人が、異国において布教することはかなり難しい。国内でリーダーを経験させてから海外に送るべきだろう。
さらに、国内と海外の人材マネジメントの仕組みをなるべくそろえることだ。例えば、国内で慣れ親しんだ業績管理、業績・能力評価を、海外でも、そのまま使えるようにすることだ（ということは、国内の仕組みのエッセンスが、海外でも使えるようなものとなることを含意する）。
また、伝道師をつくるには、伝道させるしかない。伝道師養成プログラムとは、伝道そのものである。だから、海外で教える教育プログラムは、そのまま伝道師養成プログラムである。
さらに、テレビを通じた福音がはやっているように、名伝道師による世界同時放送が使える。また、伝道師同士のネットワーク相互扶助の仕組みも有効だろう。
さて、伝道が数十年続いたあかつきには、初めの教義は変容するかもしれない。そこが宗教との違いである。企業の教義は、不変であってはならない（不易の教義と言い始めたら、宗教になったのではないかと疑い始めることが必要だ）。伝道が進めば、ローカル化したグローバル伝道師も、グローバル化したローカル伝道師も増える。ジャパン・ス・クールによる、Xの強味・価値教育を通じて、当初の日本人教師を超える、「出藍の『誉れ』」的人材が輩出するかもしれない。
そして気づいてみれば、外国人伝道師が、日本に逆伝道のために来るかもしれない。そのとき、教えることが学ぶこと、というマントラ（何語かな？）が日本でこだましているかもしれない。
でもそれはまだずっと先の話だろう。私が生きている間は、おそらく日本企業Xの布教と伝道師作りのお手伝いができれば、十分だ。もちろん、教育投資がもたらす物心両面でのリターンにも過度な期待をもちつつ。
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（※1）ここで挙げた三つは、ユニ・チャームの三つのDNAといわれる価値観である。
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（※2）現存する例で、この編集イメージに近いのは、トヨタだ。「グローバルビジョン2010」「トヨタウェイ
2001」「トヨタ生産方式が生み出すレクサス、プリウスその他の車の価値」は、ビジョン、拠りどころ
価値、製品価値に相当する。また、トヨタウェイについての教育は、トヨタ社内のケースを使って考え
させることが中心の由である。絶えざるカイゼンを目指すトヨタらしく、ビジョンもウェイも、旬を保つ
ようにとの意図から、暦年入りとなっている。
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（※3）従業員（候補）に対する金銭的動機付けはもちろん必要だが、金銭的動機付けで、他社と差別化
することはあまり賢い方法ではない。たくさん払えば、それはコスト増である。金銭的なところは他社
とイーブンで、金銭以外で、動機付けられるかが、知恵の使いどころである。
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（※4）企業レベルでも見ても、今、強いのは、デバイスなどに強味をもつ一事徹底企業と、一事徹底企業
をオーガナイズして顧客へのソリューションを提供するバリューチェーン・オーガナイザー企業であ
る。個人の強味も、この二つのタイプの組み合わせからできるはずだ。
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（※5）ソフトといっても、ソフトウェアがあるわけではない。ただし、この部分の具体的なガイドは、8月に日
本経済新聞社から出版の、同僚の鈴木康司著の『中国・アジア進出企業のための人材マネジ
メント』で詳しく取り上げられている。
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