【巻頭言】
「ヒト」資本発想とは何か
1.
ヒト資本主義と国際的M&A
創に向かう異質集団「間」ダイナミズム
2.
偉業達成ビジョンが
牽引するM&A
3.
アジアにおける
ヒト資本経営の構築・実践ステップ
人材育成を促進する「ヒト基盤」のあり方
4.
ヒト資本時代の年金論
5.
R&Dの「日本・ヒト・未来」型
擦り合わせ型イノベーションを生み出すヒント
6.
ベンチャーのヒト活かし方原論
立ち上げエンジンを全開し、さらに継続成長へと転換する
7.
待ったなしの大学改革
経営視点からのヒト資本形成
8.
伝統的日本企業のヒト再生
成長実感を生み出す場への変革
9.
ヒト資本企業経営論
10.
事業進化とヒト進化の繋ぎ方
事業と人材を一体で進化させる経営モデル
11.
ヒト資本視点の経営サイクル革新
場のデザインと信頼の技術
12.
ヒューマン・キャピタル・インキュベーター
現場における「ヒト資本経営」を考える
13.
ヒト資本時代の経営者マネジメント
役員評価・役員報酬を絡めた経営者検証機能のビルトイン
14.
役員最適化から始めるヒト資本経営
15.
ヒト資本への投資の自由度をどう確保するか
人間のエゴイズムから経営を解放する
16.
IT時代のヒト資本経営
ITはヒト資本経営をどのように助けるか
17.
ココロの時代の「感じる」経営
ヒト資本主義と国際的M&A
創に向かう異質集団「間」ダイナミズム
 |
キャメル・ヤマモト |
ヒト資本主義というものが、もし、世の中で存在意義をもつとしたら、それは、新しいモノやコトを生み出す「創造力」ゆえではないか。ヒト資本が、創造力を高め、発揮するための手段として、国際化、なかんずく、国際的M&Aを通じた国際化について考えてみたい。
違和感を覚えるような異質に出会うことで初めて人間の脳は刺激を受けて、それまで不可能だったような「創造」が可能になる。人間はもともと未知の獲物を追うことで脳と能力を発達させてきた。海外にいけば、理屈ぬきでこの未知への探索刺激をあびることになる。海外の異質と付き合う「ぎこちなさ」が、新たな創造への前奏曲である。企業でいえば、日本と「異なる環境」と日本人と「異なるヒト資本」を手に入れて、新たな探索に乗り出すことが、新たなレベルの創造に向けての船出である。
特に、国際的M&Aは、「創造に向けた脳の刺激」という意味では、最高に刺激的だろう。海外という未知に、異なる文化をもった相手企業という未知が加わる。とりわけ二つの集団間でのダイナミズムは創造を生み出す刺激としてこれ以上のものはないだろう。
しかしながら、国際的M&Aと聞いて、それに携わったことのある人の中で、「創造に向けた脳の刺激」を連想するおめでたい人はそれほどいない。こんな導入で国際的M&Aについて語ろうとする僕はよほどおめでたいのだろうか。
確かに、強すぎる刺激は、創造につながる可能性とともに、ストレスで精神障害につながる可能性もある。国際的M&Aも、いまさら僕が指摘するまでもなく、高いリスクを伴う。リスクがあるからこそ、創造が可能なのである。
どうも、国際的M&Aにおいて焦点を当てるべきは、適度に毒を薄めるためのリスクマネジメントのようだ。それも、そのリスクの大半は、国を超えた二つの異なるヒト資本集団（買収側企業と買収先企業）の間のダイナミズム、プロセスで生じる、ということを肝に銘じるべきだろう。大ざっぱな言い方になるが、国際的M&Aには、創造のための刺激は十分すぎるほどあるので、どうやってそれに伴うリスク、特に、ヒト資本集団にからむリスクをコントロールするかがポイントとなる。
ところが、M&Aは、財務・法務的なディール屋さんたちの世界になっているせいか、ヒト以外のリスクについてはさんざん考えるが、ヒトについてのリスクや創造の可能性の考察は、「後の祭り」的に行われるのが相場だ。やれバリエーションだ、デューデリジェンス（DD）だ、持ち分買収と資産買収とか、専門用語の雲がたちこめているせいか、主役のヒトは霞んでしまう。他方で、M&Aに携わっている人たちは一様に、結局「最後は人や文化の問題です」という。業界の人の中には、「バリエーションやDDのステップやテクニカルで財務的なところは知れ渡った。問題はもっと本質的なところでそれは戦略の部分と人・組織の部分である」という人も出始めた。
以下では、まだぎこちなさが残るかもしれないが、ヒト資本をど真ん中において、国際的M&Aについて語ってみたい（そのほとんどは、国内のM&Aにもあてはまる議論となる）。その際、中心的論点は、「二つの集団が一緒になることのダイナミズム」のマネジメント、なかんずく、リスクマネジメントである。ヒト資本集団間の力学についての考察である。実際、国際的M&Aのケースをリサーチすると、リスクを少しでも小さくするために、次のような三つの点で工夫がなされている。
第一は「相手選び」である。
第二は「共同生活の過ごし方」、とりわけ「初めの3カ月の過ごし方」である。
第三は「習熟」である。
M&A業界の人たちは、M&Aについて話すときによく「結婚」を比喩として使う。M&Aは「集団的な結婚」の要素をもっているといえるかもしれない。上であげた三つのポイントのうち、初めの二つは結婚におけるリスクマネジメントのポイントと重なるだろう。第三点は、通常、結婚の場合、反復して結婚することは奨励されず、M&Aにのみ利用可能なリスク対策である（多分）。いずれにしても、以下の記述でも、今後M&Aに携わる人に、常に、「集団結婚」のアレンジャーとしてリスク管理しているのだという意識を頭の片隅にもっていただくために、適宜、結婚を連想させるフレーズを使うこととする。
少し脱線すると、部族社会では、結婚は、個人間の問題ではなくて、文字通り、二つの集団（部族や家）の間のダイナミズムであった。僕がかつて暮らした（そしてアルカーイダを生み出した）サウジアラビアには今でも部族社会的なところが色濃く残っているのだが、王国の創立者たるアブドゥル・アジーズという初代国王（今の国王の祖父）は、30以上の主要な部族から嫁をとることで、勢力範囲を拡大していった。この場合なら、結婚においても、「習熟」は重要な要素になりえている。M&Aがもつある種の荒々しさは、そういう集団による集団の征服といったイメージがつきまとうためかもしれない。そしてこのイメージは、現代M&Aにおいても、それを集団間のダイナミズムと見る視点からは意外に重要かもしれない（以下で垣間見られる私の結婚観が、M&Aや部族結婚のためにかなり歪んでいることはあらかじめお断りしておく）。
なお、以下では、政略的結婚として結婚するが別居のままという「人的に没交渉的」で純粋財務的なM&Aは考慮の対象外としている。また、以下で説明するが、対等合併はなかなか難しいので、以下の記述では、主に、一方が他方を買収する場合を想定し、買収側に立って、話を進める。
1. 相手選び
定石1-1-1：相手選びの前に、自分選びをせよ
定石1-1-2：お金や家柄とあわせて、相手との相性を考えよ
この二つのルールはワンセットである。買収によって成長してきたシスコシステムズの例を使って説明しよう。
シスコは、M&Aの成功要件の第一に、買収ターゲット企業の将来像がシスコの将来像と両立することを挙げる。つまり、シスコがもつ業界の将来像やそこで求められる製品像である。業界と製品像の裏には顧客ニーズについての読みがある。未来志向の買収をこころがける以上、ビジョンという将来の見通し部分で、ターゲット企業と視線が合っていることを重視する。また、一緒になった後で、チームとして動いていく上でも、共通のビジョンやゴールをもてることが大きい。
そういう将来像における相性とあわせて、買収相手との文化的な相性も重要だ。文化とは、ものの見方、思考・行動特性を指す。シスコの文化を示唆するキーワードは、顧客の成功への奉仕、イノベーションと学習、パートナーシップ、チームワーク、doing more with less、である。なかでも顧客重視とチームワークがシスコ文化の柱だろう。例えば、報酬も、かなりの部分が、顧客満足と関連づけられている。多様性を重んじ意見の不一致も奨励されるが、チームで一体となって動くというチームワークが強調される。
言うまでもないが、こういうビジョンや文化の相性がよいかどうかを判断するには、まず、自社のビジョンや文化を明確にするという「自分選び」が必要である。
こういう相性の見極め作業は、早く始めることが重要であり、買収を考え始めたときに始め、その後、ディールをまとめるまでも、また、まとめた後の新婚時代にもずっと続くことになる。言うまでもなく、相手を従わせるためだけに見極めるのではなくて、相手のよいところを生かそうという双方向性と、むしろ自分の側を変えていこうという貪欲な自己進化論的な視点も重要である。
相性がいいところのみ、買収するのがシスコのM&Aゲームの原則である。ちなみにGEの場合は、多少相性が悪くても買収して染め上げる、といったことがいわれる（ただし、相性の見極めは、シスコ同様きっちり行う。また、「相手の業界のことをよく知った人で、かつ、GE的価値観をもった人」を送り込めない場合は、見送るという）。要は、買い手と買われる側の双方が納得できるような、WIN-WINのビジョンを出せるかである。
定石1-2：まず、小さな相手から始めよ
名門の家柄同士の結婚と同様、著名企業間の対等合併はなかなか難しい。GEもシスコも、対等合併は極めて困難であるという見方をとる。なぜか。
まず、集団結婚と考えれば、大きな集団では難しいだろうと容易に想像がつく。さらに、仮に似たようなサイズの二つの会社が、同一産業で成功している場合、両者は、それぞれユニークな強み・価値をもっている可能性が高いだろう。そういうユニークさをもった両雄はなかなか並び立たない（家柄が二人の愛を育てる邪魔になる？）。
例えばシスコにとって理想的な買い物は、小さなスタートアップ企業で、今後半年から一年のうちに市場化できるような、素晴らしい技術と製品プロトタイプをもつ企業である。シスコが買うのは、そういうことを可能にする技術者と次世代の技術なのである。こういう場合だと、よくいわれるシナジーがかなり現実的に成立する。つまり、スタートアップ企業のデザイン力と、シスコの流通チャネルや製造能力や財務力とを組み合わせることでシナジーが生じやすい。
定石1-3：知り合いから紹介してもらえ
結婚でも、友人の紹介などはけっこう多い。M&Aでは有力顧客からの紹介が効果的だとシスコ関係者はいう。例えば、シスコの重要顧客の大手通信メーカーからこんな話が持ち込まれる：「我々はCMLというスタートアップ企業の製品に興味をもっているが、まだ市場で試されていないそんな会社の新製品をいきなり試せないのだが、御社はどう評価するか」。シスコが、自分の目で評価して買収してくれれば、安心してその製品を使うことができる。買収側、買収先、顧客という三者の間で、三方一両損ならぬ、三方一両得が成立する。僕の知り合いでM＆Aを日常的に手がけるMさんも、M＆Aの相手を紹介してくれる信頼できる友人の人脈が、M＆A成功の最大の秘訣だと言う。DDに頼るだけでは危なっかしいとまで言っている。もちろん、知り合いに頼らず、候補者探しとして広くリサーチをかけることも必要であるが。
定石1-4：人事担当者の目利き力を活用せよ
統合においては人事担当者の果たす役割も大きい。人事担当者は、いわば親族を代表して見合いを勧める世話好きのおばさんだ。彼女がDDにおいてマネジメントスタイル、組織構造、文化などについて徹底的に調べる。もちろん、ターゲット企業側が、情報開示と秘匿の微妙なバランスをとっていることや、これが初のお手合わせで、三つ子の魂100になることを十分わきまえた配慮の行き届いたアプローチを行う。テストしながらテストされるわけである。
2. 新婚生活の過ごし方（最初の3カ月）
定石2-1-1：主導権をとれ
定石2-1-2：相手の能力を生かし切れ
もし僕が、娘に結婚に向けたアドバイスをするとしたら、「初めが肝心だよ。鉄は熱いうちに打てだ。新婚時代に主導権を確立しなさい。旦那の尻に敷かれたふりをする場合も、節目節目でぎゅっとつねっておやりなさい」とでも言うだろうか。
買収を1000件以上手がけたといわれる元GEのウェルチは、「（買収側が、被買収側の言いなりになるような）逆人質状態に陥る」罠に注意喚起する。買収したいという気持ちが先に立って、買収先の自由度をあまりに認めすぎて、結局ガバナンスが効かなくなるという罠である。あのウェルチも西海岸のハイテク企業相手に、そういう大失敗をしているそうだ。日本企業の場合、例えば米国において米国企業を買収すればそこの経営陣にすべてまかせて、結果だけウオッチするみたいな態度をとるところが多いが、そういうスタンスが適切なのは「別居」、つまり財務的買収のケースのみだろう。買収する以上、根底的レベルでの主導権を放棄するのは、自己矛盾である。
他方、主導権の発揮スタイルが、占領軍のようになっては絶対うまくいかない。買収先の気持ちを考えずに、買収側がずかずか乗り込み、能力・適性に関係なく、買収側だからという理由でポストを独占すれば、買収先のやる気がなくなるのは当然だ。買収先の優秀な人材獲得という買収のうまみが全く生かせない。買収側か買収先かに関わりなく、実力と適性本位の人事配置を行うべきである。
定石2-2-1：統合役をおけ
定石2-2-2：形式的統合は3カ月で完了せよ
定石2-2-3：その間に、早く子供をつくれ
定石2-2-4：その間に、合わない部分は誠意をもって切り捨てよ
多くの会社では、統合プロセスは交渉がまとまってから始めるが、それでは遅い。それは交渉の段階から始めるべきだ。GEでは、統合プロセスは、DDの段階からすでに始まり、買収が完了したあとの新企業の経営に流れ込んで続く。シスコでは、ターゲット企業に対するDDを、買収後に実際に一緒に働くための第一のプロジェクトと見なす。結婚することを決めたカップルが、結婚式について会場の選定や誰を呼ぶかなどを決めるときに味わう、金も名誉も利害もからむ具体的な相性テストと同じだ。親和動機が高いこの段階で利害調整がうまくいかなければ、結婚してもうまくいくはずがない、というわけだ。
ディール成立後3カ月以内に、お互いで合わせるべきことを合わせる統合作業を完了したい。なかでも、組織構造を決定しキーパーソンを配置するとか、レポート関係の決定とかは、ディールの最中から考えておくべきこととされる。そういう組織全体に影響する決定の表明は、ディール成立後、1週間以内にできるのが望ましい、と言う識者もいる。こういう面を曖昧にしておくと、様々なうわさがはびこることになる。
買収後、最も問題となるのは、買収された側のヒトのキャリアである。特に、ヒトが残れるかどうかの決定は、適切な時期が来るのを待つというよりも、できるだけ早く行うのがよいとされる。対象者に対してその後の世話など敬意と誠意をもって行うことだ。余る人をどこか別の部門で活用できないか、などは十分検討し、だめなら、アウトプレイスメントその他、きちんとした助力を行った上で、切ることが必要である。
あわせて、多くの人の生活が影響される人事制度面での統合も、この間にやってしまうことも必要だ。
興味深いのは、買収された側のマネジャーたちが、しばらくたってから「当時は、そんなに急がなくてもと思ったが、あとから振り返ると、もっと素早く決定しておけばよかった」と述べている点である。買収直後なら、みんな、それなりの覚悟があるから、そのときに厳しい決定をしてしまうのがよい。
さらに、そういう機械的な統合作業以上に効果的なのは、共同して何か成果を挙げることだ。一社ではできなかったことを達成できて初めて、「このM&Aはよかった」と思える。実は、M&Aの話の前に、2社の間で何か共通成果を出すといった経験があれば、なおさらよい。できちゃった婚（ディール成立以前の共同成果）が良いか悪いかは、いろいろな見方があるだろうが、M&Aでは、できちゃった婚は基本的にいいことである。
お見合い結婚なら、世話役のおばさんの役割は、結婚するまでである。新婚時代にもおばさんの出番が多いようだと問題だろう。しかし、M&Aでは、ディール成立後も、統合役を置くことが有効である。統合役はフルタイムの仕事である。買収が恒常化し、買収に伴う統合も恒常化すれば、当然、それが恒常的な機能となってくる。GEキャピタルでは、統合された事業に責任をもつラインマネジャーとあわせて、人的・文化的な統合にのみ責任をもつ統合役を別途おいている由である。
誰が統合役につくかといえば、例えば、具体的にはDDに関わったHRのトップがディール後の事業運営においても、そのまま残って、統合のところにのみ責任をもつ形が考えられる。その他、案件の性質で若手を抜擢したり、ベテランを配したり、統合役の選定はかなり重要である。
3. 「習熟してM&A筋肉を作れ」
定石3-1-1：何度もやれ
定石3-1-2：何度やっても、初体験
M&Aの成功率は、一般に低いといわれているが、レコフでM&Aの事例を継時的に追っている友人によれば、「平均の打率は1割かもしれないが、数少ない8割打者と、多くの1割未満打者という分布となっている」。
M&Aは、一生一度の大仕事みたいにやると、確率論も使えないくらい測定不能のリスクを負うことになる。M&Aをやると決めたら、M&A筋肉を、着実に鍛えることが必要だ。社内で、M&Aに強いヒトを育て、そういうチームを常につくれるようにして、手法も整備していくことだ。その際、定石1- 2で述べたように、小さな相手でやりやすそうなところと「練習」するのがよい。
他方、M&Aにいくら慣れたからといって、そのディールについて、「前と同じ」みたいにルーティン化してはならない。プロセスや手順は標準化できても、相手のヒト資本には固有の個性がある。
定石3-2-1：グローバルリーダーとローカルリーダーを作れ
M&Aチームのグローバル化が必須である。例えば、あなたの会社にはM&Aのディールをリードしていける人材がいるだろうか。社内の人材をリードするだけでなく、ターゲット企業との交渉、外部の投資銀行、弁護士、会計士、コンサルタントなどかなり専門性とレベルの高い連中を相手に、だまされずに、うまく使いこなせるようなリーダーシップを発揮できるヒトがいるだろうか。頭、人格、体力、すべてが必要だ。体力その他を考えると、30代から40代でそういう人が欲しい。さらに、M&Aをまとめたあと、外国の買収先や合併先の企業を経営していける人材がいるだろうか。仮に買収先にまかせる場合でも、完全にハンズオフにするべきではない。特に、浮き沈みがあるなかで、沈みそうになったときに乗り込んでいって、現地の十数名のシニアマネジメントチームを集めて、1、2日のワークショップを開催し、事業や機能や製品に即して、全体の方向性の修正、具体的な問題点の確認、対策、アクションなどについて、リーダーシップをもって、外国語を使ってまとめていき、実際、行動を変えようと動機づけることができるようなリーダーがいるだろうか。「常識とロジック」で国際的に戦えるリーダー像である。
M&Aチームのローカル化も必須である。信頼できる現地の人材、つまり、自分たちと同じ目線で物事を見て、判断できる現地の人、を育てることが極めて重要である。M&Aで使える外部の第三者との関係も重要だ。紙に書かれた情報の裏をとるために、現地における情報網や言語力は欠かせない。
定石3-2-2：目利きの練習から始めよ
なかでも、外国人と会って、その人材がどういう人材なのか見分ける練習を重ねることが必要だ。まず外国人と会って話をする段階。少し仲良くなる段階。情報交換ができる段階。交渉ができる段階。一緒のチームで働く段階。チームをリードする段階。組織をリードする段階。さらに、そういう段階のどこかで、外国の人を正式に、評価する段階というのが極めて大切である。
この場合、日本においてまずこういう成長段階を踏んでいることが決定的に重要である。要はリーダーシップであり、その部分が80％で、外国という部分はおそらく20％だろう。少なくとも、「英語（中国語）ができないで英語（中国語）圏で仕事をするのは無理だろう」と思うのと同じくらい「リーダー経験なくして、海外で初めてリーダーの仕事をするのは無理だろう」と考えるべきだ。
定石3-3：「国際化」と「M&A」で国際人材筋肉を作れ
海外拠点において、日常的に、国際化を行うことが、実は、M&A筋肉を鍛えることにもなる。国際化に必要な筋肉と国際的M&Aに必要な筋肉は、おそらく8割がた同じである。その際、自社の強み・価値（海外でも通用する約束事とルール）が、具体的にどのように海外で使えるのか、そこを見極めて、常に磨き上げることが必要だ。他方、国際的M&Aは、国際化の技をシャープに磨く。そういう営みの中でも鍛錬を重ねることで、個人レベルで国際的に通用するリーダー作りが加速化され、会社レベルで国際的に通用するプラットフォームが立ち上がるだろう。
番外：リスクに注意しつつ、リスクにわくわくしよう
国際M&Aを含めた国際化は、これまで長期雇用の日本人中心で戦ってきた日本企業にとって大きな挑戦である。しかし、だからこそ大きなチャンスである。これまで「異質性」という技を使うことなしで、日本企業はこれだけのことをやってきた。海外の異質性を使いこなせるようになれば、新たなフロンティアが開けることはほぼ間違いない。いや、海外で異質を経験することで、自らにかけた同質性の呪縛を解いて、国内に潜む異質性も使えるようになるはずだ。日本企業Ｘのヒト資本集団が、国際的M&Aを含む国際化を通じて新たな創造力を作り上げていく姿は、僕の脳に、「はらはら・わくわく」の刺激を与えてやまない。
| トップへ戻る ▲ |