【巻頭言】
「ヒト」資本発想とは何か
1.
ヒト資本主義と国際的M&A
創に向かう異質集団「間」ダイナミズム
2.
偉業達成ビジョンが
牽引するM&A
3.
アジアにおける
ヒト資本経営の構築・実践ステップ
人材育成を促進する「ヒト基盤」のあり方
4.
ヒト資本時代の年金論
5.
R&Dの「日本・ヒト・未来」型
擦り合わせ型イノベーションを生み出すヒント
6.
ベンチャーのヒト活かし方原論
立ち上げエンジンを全開し、さらに継続成長へと転換する
7.
待ったなしの大学改革
経営視点からのヒト資本形成
8.
伝統的日本企業のヒト再生
成長実感を生み出す場への変革
9.
ヒト資本企業経営論
10.
事業進化とヒト進化の繋ぎ方
事業と人材を一体で進化させる経営モデル
11.
ヒト資本視点の経営サイクル革新
場のデザインと信頼の技術
12.
ヒューマン・キャピタル・インキュベーター
現場における「ヒト資本経営」を考える
13.
ヒト資本時代の経営者マネジメント
役員評価・役員報酬を絡めた経営者検証機能のビルトイン
14.
役員最適化から始めるヒト資本経営
15.
ヒト資本への投資の自由度をどう確保するか
人間のエゴイズムから経営を解放する
16.
IT時代のヒト資本経営
ITはヒト資本経営をどのように助けるか
17.
ココロの時代の「感じる」経営
偉業達成ビジョンが牽引するM&A
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竹田 年朗 |
メディア企業のケースが引き金となって、M&Aは一気に日常の話題の仲間入りをした。その駆け引きの内幕や、当事者の交錯する思惑が日々報じられる様は、まるでドラマを観ているようである。特に「敵対的」という言葉には、M&Aのドラマ性を高めて余りある強い魅力があり、つい目が離せなくなってしまう人も多いのではないだろうか。
もう少し冷静に企業の動きを見ても、もはやM&Aは、これまでの「考えもつかなかった選択肢」「真っ先に除外される選択肢」から大きく出世し、「常に検討すべき選択肢」として市民権を得るに至っている。
自分の参画する会社が、いつM&Aを仕掛けたり仕掛けられたりしてもおかしくないとしたら、あるいはいつ自分がその意思決定に関与してもおかしくないとしたら、M&Aに対して定見を用意しておくことは大切なことかもしれない。
そこで今回は、日常の話題として、そして経営の選択肢として、まさに大きな存在となったM&Aについて考えたい。
M&Aの視点で「伸び代」を見る
調査によると、法令等の整備に景況の回復が加わるなどして、2005年は過去最高のペースでM&Aが行われている（※1）。
また、全体の2割以上の企業、従業員1000人以上の大企業に限ると約5割の企業が過去5年間にM&Aを行っており、実際すでにM&Aは身近な存在になっている。また、大企業の20社に1社は、過去5年間に10回以上のM&Aを行っている（※2）。これらの企業では、もはやM&Aが常態化しているともいえる。
M&Aの目的としては、規模やシェアの拡大、グループ再編、事業展開の加速、商品やサービスラインの拡充の四つが主に挙げられる（※3）。このうち、グループ再編を除く三つは、これらを自前で行うことと比較した上で、M&Aがより好適な手段として選択されていると考えられる。
さらにM&Aを数多く行う企業では、相手企業からの売り込みや仲介企業からの案件持ち込みも受けてはいるが、最も多いのはM&A先を自前で探索してくるケースである（※4）。
以上のファクトの意味するところは何だろうか。
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図／M&A件数の推移 |
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第一は、M&Aは企業の最大ポテンシャルを実現・拡大する手段として、日頃から自前主義との比較で検討しておくものであるということだ。つまり、M&Aが非日常的イベントになったり、緊急事態になったりしないように、あらかじめ準備しておくことが必要だ。買うにしろ売るにしろ、受け身でM&Aの検討を始めた時点で、すでに打ち手の自由度が制約されている可能性が大きいからだ。さらに経験が少なければ、種々のプレッシャーや駆け引きの中で、自由な思考ができなくなる恐れさえある。M&Aを経営の選択肢として常態的に考える組織能力が、いよいよ必須のものになってきた。
第二は、M&Aの検討が常態化するにつれ、よりよい経営ができる余地（伸び代）を残していると、誰かがそこを突いた提案を持ち込む可能性が高まってくるということだ。つまり、自信と誇りを持って経営することが大事なのと同じくらいに、自己の客観視を怠らず、次の構想を掲げ、手を打っておくことが必要である。これもまた、これから肝心になってくる組織能力である。
注意すべき「敵対的」M&Aとは？
企業のありたい姿（ビジョン）やそこに至る道程（戦略）には、いろいろな考え方がある。したがって、伸び代についての見方も異なる。通常、企業が進化するにはビジョンや価値観の転換が必要だが、筋の悪い転換を強制すると、求心力が失われて、もっとはっきり言えば嫌気がさして、人材が流出する。これには、十分な注意が必要だ。会社が権利を持つ有形・無形の資産が目当てのM&Aならともかく、普通は進化のポテンシャルを秘めたヒトを散逸させては、元も子もないだろう。
「敵対的」M&Aとは、現経営者をはじめとする一部のステークホルダーに対して敵対的という意味で使われることが多いようだ。しかし本当に注意すべきは、企業を企業ならしめる「最上位のビジョン」や「根源的価値観」に対して敵対的、という場合であろう。この場合なら、その企業について無理解、ゆえに敵対的＝企業破壊的なM&Aに対しては防衛が必要という議論も、顧客がその企業を求める限り成立するだろう。
一方で、自社のビジョンや価値観がはっきりしなくなってしまった企業にとっては、提案された優れたビジョンや価値観、そして戦略に賭けて見るのは、十分に考えられる選択肢である。あるいは、頑張って自ら対案を出してはどうだろうか。どちらが採用されても、顧客から見てよりよい企業に進化することが大いに期待できるチャンスと言える。
短気と欲は諸刃の剣
M&Aを純粋に投資の観点から評価すると、世界的に成功確率は3割程度と言われている。M&Aの対価に多額のプレミアムを乗せることも原因の一つではあろうが、狙ったリターンを得ることは決して容易ではないのが現実だ。
投資側の案件発掘・案件組成の能力に圧倒的な差があればともかく、M&Aも競合することが多い。カネを入れて対象企業の財務構造を直し、事業上の明白な無駄を合理化して足し合わせるだけでは、十分なリターンが得にくくなっている。当たり前のようだが、十分なリターンを得るには、事業の実態レベルで会社を化けさせ、成長力や収益力をこれまでの延長線上にない別の軌道に乗せることが不可欠だ。
しかしその道程は、正直いって大変だ。ビジョンと価値観を転換し、戦略を改め、役員・社員の日々の思考と行動が変わるまで浸透させる必要がある。しかも、実は具体的に検討し、やってみて初めてわかる試行錯誤も少なくない。
一方で、カネというものは調達した直後からコストが積み上がり始めるので、投資側には時間プレッシャーが大きくかかる。リスクを取って投じられた資金のコストを考えると、実は時間は1カ月でも惜しい。
このような局面では、最短・最速の実現プランを描き、プランと現実のギャップを把握し、そのギャップを埋めるリカバリープランを次々と打ち出して、きちんと結果を出せる人材が求められる。その役割を担うリーダーに高い成功報酬を出すのも、アングロサクソン的な考え方をする企業ではよく見られることである。
問題は、このリーダーが、徹底実行あるのみのアングロサクソン型「戦士」なのか、多少なりともビジョンを持って企業進化を牽引できる「将」なのか、である。これによって、M&Aの投資リターンだけでなく、M&Aによって幸せになる人の数も大きく左右される。（表1）
「なぜできないのか！」と「なぜできないのか？」をうまく使い分けられないと、M&A後の取り組みは空回りする。「トップはこれまで何度も入れ替わったが、会社の中身は前のまま」という事態に陥るケースもある。これではせっかく残ってくれていた志の高い社員も、次第に会社を去ってしまうだろう。M&Aの失敗である。
M&A後の取り組みが空回りするのには、いくつかの要因がある。
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表1／「戦士」と「将」 |
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第一に、リーダーに持たせるミッションの本音が短期徹底実行であり、そのようにプレッシャーがかかっていることである。リーダーは、社員の説明をどこまで信じていいのか、いつも自問している。社員との信頼関係も深まりにくい。また、そもそもM&Aの難度に対して、選んだリーダーのレベルが低かったということもあるだろう。
第二に、その結果、リーダーが進捗の細かい管理に終始し、具体的な問題解決レベルでの組織能力の開発や人材の育成が進まないことである。社員のレベルの低さを嘆いているだけでは、いつまでたっても会社が化ける素地ができてこない。
第三に、最も重要なことだが、ビジョンで引っ張るメカニズムができてこないことである。というのは、会社が化けるために求められる問題解決のレベルは高く、リーダーはたとえ降臨したとしても神ではないので、月並みな言葉だがみんなの力を結集し、優秀な人材を新たに引き寄せ、それぞれに枠からはみ出す努力をしてもらわなければ結果が出ない。全社が燃えなければだめなのである。
燃えるような取り組みを社員から引き出すのが、ビジョンの力である。本来、M&Aの構想自体に魂が躍るようなビジョンがなくてはならない。そして、リーダーはそのビジョンを具体的にわかりやすく示し、みんなをそこに行きたいと思わせ、実際にそこへ連れて行かなければならないのである。
どんなM&Aにも「金欲のM&A」と、リターンはついてくると信じて本当に必要なことを行う「ビジョンのM&A」の二つの要素がある。しかし、後者が前者に大きく勝っていないと、多くの人の魂が躍らず、会社が化けることはない。今後は、金欲主体で投資する価値も限定されるだろう。
「偉業達成ビジョン」でM&Aを牽引する
経営者の役割を一つだけ挙げるとすれば、高い目標（ありたい姿）を夢（ビジョン）として掲げ、結果を出してそれを根拠のあるものにしていくことだろう。会社に規律を入れ直すのなら、ここが一番肝心なポイントだ。
夢の達成が世のためになることが腹にストンと落ち、しかもビジネスの視点からも「偉業」となれば、社員は奮い立ち、外部から人材も集まってくるだろう。悪いところを直すだけでは、みんなの魂を躍らせるには不足だ。
経営者は、いつも夢を語り続けねばならない。そして、正しい経営手法を導入して、正しいことを、正しい方法で徹底して行う。
夢が先行し、結果がそれを追いかける。結果が出る過程で、夢だったものがより具体性を帯び、あるいは夢としてさらに一歩先に行く。まさに、偉業達成ビジョンが磨かれていくのである。このようなサイクルが回ると、社員は「自分たちは凄いことをやっている」と思うようになる。いよいよ会社が化け、M&Aの成果が開花する時である。
偉業達成ビジョンが提示されていれば、リーダーの役割は明確である。それは上述したように、偉業達成ビジョンを具体的にわかりやすく示し、みんなをそこに行きたいと思わせ、実際にそこへ連れて行くことである。これもまた、偉業と呼べる優れた働きである。
偉業達成ビジョンを示すことは、おそらく誰にでもできることではないが、偉業を達成することは多くの人にできることである。偉業を達成したいと思う人は、決して少なくない。だから、偉業達成ビジョンの下に人材が集まってくる。逆に、偉業達成ビジョンが描ける人には、早晩そのような役が回ってくるであろう。
待望されるプロの所有者の出現
結果責任や、結果を担保するためのプロセス責任ではカバーできない「ビジョン責任」を経営者は負っている。ビジョン責任を全うできる優れた経営者は、間違いなく内部で圧倒的な存在となる。
では、そのような方々は、どのようにして自己の客観視を行い、虚を突かれるようなことがないようにしているのであろうか。
ある優れた経営者が筆者に語ってくれた答えは、株主でも、顧客でも、外部の識者でもなかった。いわく、「最後は……、社員の目が一番怖い」と。筆者なりに解釈すれば、社員とは、彼の偉業達成ビジョンに魂を躍らせてくれたヒトのことである。そこだけはとてもごまかしきれるものではないし、経営者の意地にかけても絶対に裏切る結果にしたくない、というメッセージなのである。
ヒトが価値創造の源泉、プロとプロなら役割が違っても相通ずるものがある、といった意味で、筆者は大いに共感する。一方で、ここでなぜ株主が言及されないのかも気になる。
さらに筆者の解釈を進めると、千差万別の株主の中でも、経営者が提示したビジョンにコミットしてくれる株主であれば、通常のIRの範囲を超えて十分な対話もしたいし、一番怖い存在として認識するに至るのだろう。また、企業の長期ビジョンや超長期ビジョンについて、いつも賛成してくれるかは別として、深く討議できるような株主も同様だろう。
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表2／M&Aが推し進める3層構造 |
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この別格の株主は、事業と企業に対する理解を含めて高い資質を持ち、同時に十分な株式数を保有する。プロの経営者は、自らにふさわしいカウンターパートであるプロの所有者の出現を求めている。もはや、単にカネを求めているのではない。プロの所有者という機能であり、定見を持ったヒトを求めているのである。
M&Aが3層の機能分化を加速し、それぞれの優れたプロの出現を後押しするのは間違いない。ヒトの可能性は、どんどん広がっている。
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