【巻頭言】
「ヒト」資本発想とは何か

 1.
ヒト資本主義と国際的M&A
創に向かう異質集団「間」ダイナミズム
　　　
 2.
偉業達成ビジョンが
牽引するM&A

3.
アジアにおける
ヒト資本経営の構築・実践ステップ
人材育成を促進する「ヒト基盤」のあり方
　　　
 4.
ヒト資本時代の年金論

 5.
R&Dの「日本・ヒト・未来」型
擦り合わせ型イノベーションを生み出すヒント
　　　
 6.
ベンチャーのヒト活かし方原論
立ち上げエンジンを全開し、さらに継続成長へと転換する

 7.
待ったなしの大学改革
経営視点からのヒト資本形成

 8.
伝統的日本企業のヒト再生
成長実感を生み出す場への変革

 9.
ヒト資本企業経営論

 10.
事業進化とヒト進化の繋ぎ方
事業と人材を一体で進化させる経営モデル

 11.
ヒト資本視点の経営サイクル革新
場のデザインと信頼の技術

 12.
ヒューマン・キャピタル・インキュベーター
現場における「ヒト資本経営」を考える

 13.
ヒト資本時代の経営者マネジメント
役員評価・役員報酬を絡めた経営者検証機能のビルトイン

 14.
役員最適化から始めるヒト資本経営

 15.
ヒト資本への投資の自由度をどう確保するか
人間のエゴイズムから経営を解放する

 16.
IT時代のヒト資本経営
ITはヒト資本経営をどのように助けるか

 17.
ココロの時代の「感じる」経営

R&Dの「日本・ヒト・未来」型
擦り合わせ型イノベーションを生み出すヒント
　

古沢哲也

ものづくりの二つの型

擦り合わせ（インテグラル）と組み合わせ（モジュラー）
　ものづくり系の経営学で有名な東京大学大学院の藤本隆宏先生は、「擦り合わせ型（インテグラル）」と「組み合わせ型（モジュラー）」という二つのものづくりの型を提唱している（※1）。

　「擦り合わせ型の製品というのはある製品のために特別に最適設計された部品を微妙に相互調整しないとトータルなシステムとしての性能が発揮されないような製品」で、典型的な例として自動車や小型化・薄型化・複合化をどんどん進めているタイプの家電製品などを挙げている。

　「組み合わせ型の製品というのは、すでに設計された『ありもの』の部品を巧みに寄せ集めると、まさに『組み合わせの妙』を発揮していろいろな最終製品ができる、というタイプの製品」で、典型的な例としてパソコンを挙げている。

　そして、もともとモジュラー型の組織風土を持っているアメリカ企業に対して、日本企業は伝統的に擦り合わせに適した組織風土を持っていると指摘している。その背景として、ヒト、モノ、カネが相対的に不足した高度成長期に、これらの資源を確保するために必然的に選んだ「長期雇用・長期取引」がチームワーク重視の組織能力の醸成につながったのではないかと推測している。いわゆる日本的経営の良い部分がうまく反映されている「擦り合わせ型」は、まさに「日本的な」ものづくり方法であると言ってよいだろう。

擦り合わせ型の産業が日本を引っ張る
　日本の製造業界の未来を考える上で、このフレームワークは非常に有効で、今後の日本を引っ張る主力産業の一つは、擦り合わせ型の産業分野だとも言われている。経済産業省の産業競争力戦略会議の中でも、新たな産業構造を支える有望分野として、製品と部品の連関性が高く、製品ごとに細かい擦り合わせが要求される分野を挙げており、これについては、国を挙げて競争力の維持、強化を目指すとしている（※2）。
　であれば、未来の日本型R&Dを考えるときは、擦り合わせ分野でいかに意味のある開発を効率的に行うかということに焦点を当てるべきではないか。欧米流（モジュラー型）ものづくりと日本流（擦り合わせ型）ものづくりは、そのプロセスからして違うのだから、イノベーションの起こる過程やポイントも当然違ってくる可能性が高い。欧米流のR&Dマネジメントから学ぶだけでなく、これからは日本独自のR&Dマネジメントのあり方を模索しなくてはならないだろう。

擦り合わせ型イノベーションの肝は、「人間同士のつながり」と「当事者意識」

　では、擦り合わせ過程におけるイノベーションとはどのように生じるのか。あるいは、どのような条件が整った場合に、その確率が上がるのか。これを考えるためには、まず、「擦り合わせ」過程で、具体的にどのようなヒト同士のやり取りが行われているのか、というところから考えてみたい。

人間同士のつながり
　擦り合わせとは、ある製品のために特別に設計された部品を微妙に相互調整することである。つまり発注者と受注者の間で情報をやり取りし、試行錯誤を繰り返す。具体的なアクションとしては、細かいオーダーを出す、それに対してできるのかできないのかを回答する、できない場合は両者が一緒に問題解決をする。このような動きが頻繁に実務レベルで起きている。このようなやり取りをうまく行うためには、本音で議論できる、お互い言いたいことが言い合える人間同士のつながり（関係）が前提となる。

　経済産業省大臣官房総務課長石黒憲彦さんは、自身の経験も踏まえ、大学発ベンチャー起業支援サイトのコラムの中で、このように述べている（※3）。

　「電子部品・材料メーカー、装置メーカー、セットメーカーの関係者が異口同音に話していたのは、企業間の『擦り合わせ』における人的結びつきの重要性です。A社の○○部門とB社の××部門というレベルでやっているうちは何も生まれないそうです。そのうちA社のCさん、B社のDさんが、△△開発のCさんとDさんという形で会社の立場を離れた特別なチームとして一体感を持つほどとことん属人的につきあって、はじめてイノベーションが生まれるといいます」
　「『擦り合わせ基盤』の実態は、一皮剥くと極めて泥臭く人間くさい、『固有名詞付きの人的ネットワーク』そのもののようです。その人的ネットワークの中で、企業を超えて、日本全国で夥しいタスクフォースが形成され、新たなイノベーションが生まれていくわけです」

　何か新しいモノが生まれる瞬間には、大抵何らかのドラマがあるが、これは、ドラマが生まれるくらいの「濃い」人間関係が成立していないところでは、価値のあるモノは生まれないということかもしれない。最近は職場やクライアントとの「濃い」付き合いをスマートでないことと見なす風潮が強いが、本当にヒト同士の共同作業で価値を生み出そうとするならば、まずメンバーをヒトとして理解するところから入るべきだろう。何もウエットな付き合いをしろと言っているのではない。相手の価値観や判断軸をきちんと真面目に理解しようと努力することが必要だ。このために、それなりの時間と手間をかけることが、いまさらながらではあるが、大事だと思う。

　実は、我々のコンサルティングもヒトをイシューとしているため同じことが言える。クライアントのヒトとカイシャを生き物として理解しない限り、本質的な解にはたどり着けない。実はそこに一番多くの時間を使っている。我々のクライアントとは長いお付き合いをさせていただくケースが多いが、それはお付き合いが長くなれば、お互いの理解が進み、価値が生まれやすくなるからだと思っている。

当事者意識
　擦り合わせ型の開発では境界領域や異なる分野同士が重なる部分、つまりいろいろな技術や知識がエンカウンターするところでイノベーションが起こる。このときに、個々のメンバーが開発プロジェクト全体に対する当事者意識を持っていなければ、イノベーションが生まれるスペースは「穴」でしかない。
　松下電器産業の古池進専務は、デジタルカメラ「LUMIX」の開発について、『日経エレクトロニクス』のインタビューの中で以下のように述べている（※4）。

　「全ての部品について一体化したシームレスな設計ポリシーを貫いた結果、薄型でも光学式の手ぶれ補正機能を備えることができた。ここまでやらないと垂直統合、ブラックボックスといえない。お互いに境界領域を重ねながらやっています。インターフェースを切ってプロトコルができるようでは、水平分業のアプローチに勝てないわけです。プロトコルの無い擦り合わせの世界に持ち込めるかどうかが、勝負の分かれ道になります」

　このインタビュー記事を初めて目にしたときは本当に驚いた。恥ずかしながらそれまでは、プロトコルをしっかり構築し、それに従ってアウトプットの質、コスト、進捗の管理を行うのが、プロジェクトマネジメントの鉄則であると信じて疑わなかった。しかし、それでは浅かった。それは擦り合わせの世界では通用しないのである。ここに欧米的なモジュール発想ではない、日本的な開発の本質を見た気がした。

しかし、仕事や報酬に関する考え方は変化している

　しかし、仕事や報酬に対する個人の考え方は、徐々に「人間同士のつながり」や「プロジェクト全体に対する当事者意識」を持ちにくくなる方向に変化しつつある。

個人単位の成果の精算を望む風潮にある
　象徴的な例が2002年頃から増加している発明報酬に対する訴訟である。これまでは「会社の業績に貢献できた」と数万円の報奨金で満足していた開発者たちが、個人の権利を主張し始めている。発明報酬に関しては、司法も個人単位の精算を後押しするような判決を出している。最高裁の判決では「特許法第35条は、職務発明について特許を受ける権利が当該発明をした従業員等に原始的に帰属することを前提に、職務発明について特許を受ける権利等の帰属及びその利用に関して、使用者等と従業者等のそれぞれの利益を保護すると共に、両者間の利害を調整することを図った規定である」とされている（※5）。つまり、発明の果実を受け取る権利は、原始的に個人にあり、発明報酬は会社が個人の成果に対して支払う、いわゆるインセンティブではないと言っているのである。

　このような考え方が一般化した背景には、ビジネスにおける付加価値の源泉が、資源や装置からヒトにどんどん移っていることがあるのだろう。付加価値を生む人材に対するニーズが高まり、人材の流動化が進むにつれ、プロフェッショナル志向の人たちが増える。この人たちは単にお金が欲しいのではなく、自分の生み出した付加価値の証として、それなりの金銭を要求する。研究開発において、このような優秀な人材は欠かせないのだが、この人たちだけに「当然の権利」が認められるとしたら（程度の問題もあるが）、他のメンバーはそれでも一体感を持って開発に参加できるだろうか。モジュラー型の開発を行っている組織であれば、各自は自分の職務をこなしていればいいので問題ないと思うが、擦り合わせ型の開発を行う組織にとっては大きな問題になるだろう。どこまでどのように個人の成果を認めるかという点について、十分慎重に意思決定すべきである。

共同体的な意識が低下する風潮にある

　当事者意識に関していえば、自分の役割に対する当事者意識はむしろ強まる傾向にある。特に新興企業や若い人たちを中心に、いい意味でも悪い意味でも自分の職務に忠実な反面、他人に関与しない傾向が強まっている。例えば、先日インタビューをした医薬の臨床開発のリーダーはこのように語ってくれた。

　「一人でどんどん進んでも、誰か一人遅い人がいるだけで治験は進まなくなる。以前であれば、早い人が遅い人を自然にカバーした。というのは、それがわかっていたから。でも、今はわかっていても助けない。自分のことだけやって、他の人がやるのを見ている」

　つまりお互いに助け合おうという共同体的な意識やプロジェクト全体に対する当事者意識が薄まっているようなのだ。働き方に関する価値観が変わりつつあるとも言えるかもしれない。この話を聞いたときに、中国でのマネジメントの難しさを象徴したある笑い話を思い出した。
　「ある日本人総経理が職場の清掃をきちんと行うように呼びかけたが、どの中国人社員も言うことを聞かない。そこで総経理自ら進んで清掃を行い、範を示した。それでも動かない。継続は力なりと思って総経理は我慢してしばらく続けた。あるとき、一人の中国人スタッフが近づいてきた。やっと心が通じたかと思ったら『総経理、そこがまだ汚れていますよ』」
　価値観の違う人間には、呼びかけや率先垂範は効かない。
　また、この変化の流れは止めようがない。というのは、ここにはグローバル化の影響が少なくないからである。文化背景の異なる人たちが一緒に働く欧米的組織においては、各自の役割の線引きを明確にし、全員がそれをきちんと行うようにする必要があった。日本国内にいても、もはや海外と全く無関係ではいられないし、ビジネスルールはアジアよりもむしろ欧米に近くなっているのだから、このような仕事観を持つ人が増えることは自然な流れなのだろう。ここ数年で成果主義があれだけ受け入れられたのも、この価値観の変化の一つではないだろうか。

　そして、若い世代ほど、この変化の影響を強く受けている。彼らは子供のときから個人消費者として独立した判断を求められており、社会全体の共同体的な意識が変化している影響をダイレクトに受けている。だから、社会に出た瞬間から他者に甘えない確立した社会人であろうとする。以前であれば会社という共同体に入るまでの修行と見なされていた下積み経験を嫌がり、入社後3年もたたずに辞めてしまう。

したがって、会社が意識的に取り組まなければならない

　現在、人間同士のつながりを築き、チーム全体が当事者意識を持つように仕向けること（意識づけ）は、漠然とリーダーの役割と見なされている。そして、多くの場合、これらの不十分さは「○○さんはリーダーシップが足りないから」というように個人の問題として指摘される。しかし、これまでに述べてきたように、世の中全体で、こういう取り組みが困難になっているのだから、個人にだけその責任を負わせるのは少し酷だといえるだろう。

　もっとも、人間同士のことなので、放っておいても時間さえかければ何とかなる話なのかもしれない。しかし、それでは、ビジネスとして考えた場合は不足で、これまでの日本企業にあった共同体的な関係と雰囲気を会社が意識的に作るようにしないと、求められるスピードと水準では出来上がらないと思う。

　つまり、未来の日本の製造業が日本の強みである擦り合わせ型の製造分野で勝負しようとするならば、関係者の人間関係づくりや当事者意識の向上といった、ヒトがらみのR&Dマネジメントに取り組まなければならない。これが「日本・ヒト・未来」型のR&Dマネジメントではないだろうか。
　最後に、そのための具体的なマネジメント施策として、以下の三つを挙げてみたい。

一次情報を体感させる
　当事者意識を高めるためには、エンドユーザーの反応を臨場感をもって体感できる機会を作ることである。自分が行っていることは、エンドユーザーに価値を提供するために無関係でないことを実感してもらうのだ。大切なのは、どんな形でもいいから「体感」することで、頭（理屈）でいくらわかっていても心でわかっていないうちはだめだ。

　例えば、ある居酒屋チェーンでは、店舗に設置してあるお客様カードを社員にフィードバックする際、集計して内容だけを伝えるのではなく、現物のコピーを渡すようにしている。お客様の筆跡からは単なる内容以上のものが感じられるからである。

　製造現場であっても同様の取り組みは行われている。ある機械部品メーカーでは、工場の現場監督者であるライン長クラスの人材を定期的に自分たちの社内顧客である営業部門の会議に参加させている。そして、営業がお客様から何をどんなふうに言われているかを少しでも感じ取ろうとしている。

　研究開発者を営業に同行させることは、昔から行われているが、単に技術的な情報を提供するだけになっていないだろうか。これからは、一次情報を体感することを目的とする同行を意図的に増やすべきだろう。当然、内容も変えなくてはいけないし、対象者も変わってくる。そして、これは今回挙げる取り組みの中で最も優先されるべきものである。

目的を共有し、協働で問題解決に当たらせる
　人間同士の強いつながりを築くためには、目的を共有し、つらい状況を一緒に経験する必要がある。スポーツでも何でもそうだが、困難な目標に向かって集団で取り組んでいるときにこそ強い結束が生まれる。これは、極めて過酷な状況になると、表面を繕っている余裕がなくなり、各自の思考や行動の癖が一番よく見え、お互いが本質的に理解し合える（好き嫌いは別として）からではないかと思っている。

　もう一つ重要なのは、プロジェクトに対するコミットメント（覚悟）を持つことである。ただし、その強さが問題で、「この仕事に成功しなかったら辞める」くらいの、それこそ悲壮感を感じるくらいのレベルでないと不十分だろう。このように強い覚悟をもって課題に正面から向き合うのは誰でも怖いし、できれば避けたい。だから、先に一次情報を体感しておく意味がある。その経験が、各自の心の中での歯止めになってくれる。

リスペクト＆トラスト
　そして、プロジェクトメンバーの間にお互いを尊敬し、信用する空気を醸成する。お互いが尊重し合う組織であれば、誰か特定の人が必要以上に自分の権利を主張する可能性は低くなる。先日、発明報酬の訴訟に詳しい弁理士の先生に伺ったところによれば、訴訟にまで発展するのは、大きな貢献をした人物が組織の中で軽んじられて、辞めてから訴えるケースがほぼ100％だそうである。

　リスペクト＆トラストをチームの判断軸に据え、浸透させるためには、お互いの考え方を知り、正しいことを確認する、あるいは間違っている場合は直すという作業を繰り返すことになる。このためには「会議」を活用するといいだろう。会議はお互いの考えを知り、擦り合わせる場なので、時間をかけてどんどん行うべきである。最近は、会議を効率的に進める方法について書かれた本がたくさん出ているが、判断軸を共有するという目的においては全く逆のことをお勧めしたい。

トップへ戻る ▲

（※1）藤本隆宏著『日本ものづくり哲学』（日本経済新聞社）
▲本文に戻る

（※2）産業競争力戦略会議「競争力強化のための六つの戦略」（平成14年5月10日）
▲本文に戻る

（※3）「大学発ベンチャー企業支援サイト志本主義のススメ」
▲本文に戻る

（※4）清家篤・山田篤裕著『高齢者就業の経済学』（日本経済新聞社、2004年10月）
▲本文に戻る

（※5）最高裁13（受）1256号（オリンパス）平成15年4月22日判決
 ▲本文に戻る