【巻頭言】
正々堂々恥じず媚びず誇らしく
楽顔・美顔・誇顔溢れるカイシャ

 1.
世界中で「本気」が飛び交うカイシャ
異文化の壁をよじ登る人たち
　　　
 2.
矛盾のマネジメント
生きる力を引き出す

 3.
笑えるカイシャ
笑う門に福来る
　　　
 4.
「女性を活かせるカイシャ」考
女性の多様性と向き合う

 5.
良いヤクショ
職員の条件と人材マネジメント
　　　
 6.
IT企業で働く人たちの喜びのツボ
どこにあり、どう押すか

 7.
心に火が点くR&Dマネジメント
技術者と会社の協働キャリアづくり

 8.
〈良い組織〉を作れ
個の力を組織に展開するマネジメントプロセスの革新

 9.
「握り」が引き上げるM&Aの期待成果
仏に魂を入れる組織能力の開発

 10.
アジア人材を育成する「良いカイシャ」に

 11.
中国・アジアにおける「日本企業ブランド」を考える
アジアの人材をひきつける日本発の人材マネジメントのあり方

 12.
社員にとってホントに良い報酬
愛のあるお金の流れを作り出せ

 13.
報酬における経営者満足は「良いカイシャ」につながるのか

 14.
飽きないカイシャの見えない仕組み
これからの日本型「良いカイシャ」の条件

 15.
年金設計に込める「良いカイシャ」と言われるための思い

 【心理学ゼミナール】
人材論が根本から変わる

 【巻末言】
「良いカイシャ」原論
日本企業は特異点を目指すのか
　　　

「握り」が引き上げるM&Aの期待成果
仏に魂を入れる組織能力の開発
　

竹田年朗

ゴールを見据えて行うM&A

　M&Aは、会社に眠るフルポテンシャルを引き出すために行うものである。フルポテンシャルとは想定最大値というくらいの意味であるが、ただし、制約条件（社内の言い訳）を合理的観点から排除し、状況を変えた後の最大値である。フルポテンシャルが大きいということがすべての出発点である。
　したがって、会社のフルポテンシャルがどんなサイズで、そこに至るためのレバーが何で、実現に向かって組織が走れるような構えをどう作るか、ということがある程度確認できたところで、M&Aになる。その後に、社内の英知を総動員し、短期間にこれらを検証・具体化する。（※1）
　この短期集中検討の結果は、ミクロではあれこれと間違っているので、とかく、拙速という批判を社内で浴びるものである。しかし、事業構造や顧客提供価値などでマクロに大きな舵を切る、あるいは積年の課題の根源に大きくメスを入れる、というところがきちんとしており、かつ合理的な考え方で十分なサイズのフルポテンシャルが示されていれば、なんら問題はない。それこそが、この段階で必要なものだからである。これが、「偉業達成ビジョン」ver. 1.0である。

回避すべき時間切れ投了

　さて、問題はここからである。
　会社は事業計画で動くものだ。事業計画でなくて、予算と呼ぶ会社も多いだろう。いずれその中身は、先ほど述べた検討の結果ときちんとリンクさせないといけない。仕事の仕方が正しく変わらなければ、企図した結果は出ない。
　そこで、経営、事業本部、現場が頭を寄せ、事業計画を現場に落とし込む。すると、現場ではとてもできる気がしないものになり、逆に各現場でやれそうなことを積み上げるだけでは合計が足らない、ということがやっぱり起こる。
　あれ、そんなことが起きないように短期集中検討したのではないのですか、と不思議に思う読者も多いだろう。それはそうなのだが、実はそうではない。必ず、乖離が生じる。これを予想し、検討メンバーに現場の人材を入れておいたとしても、程度の差はあっても同じことが起こる。目標を立てた以上必ずやるのだ、という文化の会社ほど、もめる。（表1）

表1／経営⇔事業本部⇔現場の乖離

　理屈だけでは、このハードルを乗り越えるのは難しい。議論が膠着する中、期限はどんどん迫るので、上の強権発動か、下の思考停止か、結論の先送りか、あるいは上の腰砕けか、これらを組み合わせて決着をつけることになってしまう。「魂が入っていない」と形容される事業計画が、こうして出来上がる。

魂を入れる「握り」の場

　この問題の解決には、2タイプの役者が必要である。偉業達成ビジョンを提示する役者（役者A）と、ビジョンの下に参集し、偉業達成に向けて存分に腕を振るう役者（役者B）である。
　役者Ａは、これまでの延長線上にはない、みんながわくわくするゴールを描き、勝ち目を示し、実施環境を整える。しかし、実施に落とし込むところは、誰かにまかせざるをえない。つまり、大胆な絵は描けるが、自分ではやれない。
　役者Ｂは、方針の落とし込みと実施は得意で、実務のエースとして高く評価されているが、これを続けていったところで会社がどうなるのか、とずっと疑問に思っている。それで役者Aの登場を喜び、その構想に乗ってやろうじゃないの、と考える。つまり自分でやれるのだが、いろんな事情で大胆な絵は描けない。
　この役者たちが何を演じるのか。例えば、事業ビジョン達成のために、支店のミッションを分け、追求する成果や投下する資源のパターン分けを行うとする。

役者A 「今回、全体の観点でかなりの検討を行いました」「あなたの支店
　　　　は現状こうなっていて、これまでと違った目つきで見ると、こういう
　　　　風にここまで変化してもらうのが良いように見えます」
役者B 「そんな風に見たことはありませんでした／それはずっと考えて
　　　　いたことですが、会社が本気でそこに手をつけるということですね
　　　　／……」
役者A 「具体的にどんな取り組み方があるか、どこまでいけそうか、検
　　　　討してもらった上で討議したいのですが…」
（後日）
役者B 「スタッフと調べたり検討したりした結果、この顧客／商品／……
　　　　は、うちの支店ではほとんど芽がないです」「逆にこっちのほうは、
　　　　このくらいいけそうです」「新しい目つきで眺めてみると、意外と材
　　　　料はありました」「具体的な動き方は、こんなイメージだと思いま
　　　　す」
役者A 「ああ、そんなやりかたがあるのですね」「これについては、ぜひ
　　　　その方向で、でもここまではぜひ……」「これについては、現状程
　　　　度で結構……私たちの見方が、ここにはあっていなかったようで
　　　　す」「ところでこれについては、これまでと検討の目つきが変わって
　　　　いないようです。何か心配事でもあるのですか」
役者B 「実は、投入人員が／このようなサポートがないと／組織間の問
　　　　題が／長年しこっている問題が／評価の仕組みが／……」
役者A 「これについては、考え方をこう変えて、もう一度検討してくださ
　　　　い」「この問題についてはこちらで引き取りますから、前提をこの
　　　　ように変えて、ぜひこの観点から、ここまでの結果を想定して再検
　　　　討してください」
役者B 「わかりました」「ところで、この間は話がなかったですが、うちの
　　　　支店では、この切り口でこのような顧客を攻める可能性もありま
　　　　す。そうすると、こんな絵に進化するような気がします」
役者A 「ちょっと、よく聞かせてください……」

表2／役者Bの活性化

　役者Aは、マクロな検討に基づく偉業達成ビジョンを持っており、その実現に向けて、役者Bを刺激して考えさせる(会話の一重線の部分)。同時に、マクロの検討ではわからなかったところを、現場をより知っている役者Bから学習する(会話の二重線の部分)。
　経営や事業本部に対して支店長は役者Ｂを務めるが、部下に対しては役者Ａを務める、といった役回りの変更があることは、すぐにおわかりいただけるだろう。
　役者Aが役者Bを理解し、支援し、動機づけ、知恵を引き出すだけでなく、最適の役者Bを得るために、登用・交代・異動を活用することもご理解いただけるだろう。言うまでもなく、役者Aは階層があがると役者Bである。（表2）

　ポイントは、結果を出すために、役者Aと役者Bが役割分担をし、それぞれ本気で役目を果たすことである。そのためには、お互い真剣に検討し、本当のことを言わなければならない。内向きの調和よりも、外の機会を獲得するための合理的な主張が必要である。これこそが結果を生む「握り」である。
　「握り」は、非常に重要な組織能力である。また、スキルである以上、会社の意思と訓練によって獲得可能なものである。

再び、時間との戦い

　さらになお、次のことを論じる必要があるだろう。
① M&A後の時間のないときに、そんな悠長なことをやっていられるのか
② 次回以降、つまり年間･半期のサイクルで事業計画（予算）を回して
　　いるときでも、そんな時間のかかることをやるのか

　マネジメントの原則に戻れば、答えはある。つまり、分類して、優先順位をつける。支店が30あるのなら、本当に大事な支店はどこか。施策が5あるのなら、本当に大事な施策はどれか。どの支店でどの施策を詰めるのか。どの施策をどの支店で詰めるのか。組織横断課題だから、CFT（Cross Functional Team）でいくのか。それくらいの答えは、冒頭で述べた短期集中検討の結果にある。初回は、そこだけちゃんとやる。次回は、その先を行く。（※2）

　次に、これは必要なこと、と位置づけて必要な時間を投資する。検討をずっとやった人と、初めて話を聞いた人では理解に差があって当たり前である。実施の核となる層の巻き込みと知恵の引き出しが本当に計画通り進んでいるか、十分に確認しなければならない。会議がお行儀の良い報告会になっていると、足元をすくわれる。
　なお、実施スタート後に、発生問題の解決とコミュニケーションに時間をきちんと投資することは、もっと重要である。

　最後に、初回は無理だが重要なこととして、進化のステップを織り込み、必要情報などのインフラ基盤を計画的に整える。仕事の実態を変えていくと、必要インフラ基盤整備も進むような仕事の組み立てを工夫する。さらに教育を行い、タイムリーに刺激する仕組みを入れれば、普段から考えておくべきことは、考えるようになる。登用・異動も、そのような仕組みとして使うことができる。

∑役者A＝組織能力

　役者Aの責任を一言で言えば、持ち場での偉業達成ビジョンを「握り」によって完成し、組織を動かして実現することだ。役者Aが行うことを表3にまとめてみた。

表3／役者Aの役割

　なぜ、現代社会では多くの場合、組織で仕事をしているのか。それは、いろいろな理由でそうすることが必要だからなのだが、個人でやるのではなくて組織でやると決める以上、役者Aと役者Bをきちんと機能させることが必要になる。
　リーダーシップは相対的なものなので、弱いところは組織の壁を越え、立場を変えて補い合う力が働く。ただし、十分働くことがまれなのも周知の通りだ。リーダー個人の弱みが、そのまま企業の弱点になっている例は多い。
　それくらい、人材の出来不出来によって、企業のパフォーマンスが左右される。偉業達成ビジョンと学習能力を武器に、高いところで人材の出来を合わせるのが「握り」の意義である。「握り」の仕上げは、役者Aと配下の役者B全員を集めて握りの内容を確認・共有し、全体のコミットメントを醸成する「コミットメント会議」だ。
　特定個人に依拠しない安定的な高い組織能力を、人を磨く仕組みによって作り上げようというのが、「握り」のコンセプトである。M&Aの目論見に対するリターンの歩留まりは、ここで決まる。

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（※1）おわかりの通り、これは別にM&Aに限った話ではない。事業の転換期に新しいトップが就任し、新し
　　　い旗振りを行う時も本質は同じである。だから、転換期の新トップ（企業トップ、事業トップ）はこれがで
　　　きる人という観点で決め、大きな権限を持たせるとともに、ガバナンスをきちん利かせる。
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（※2）他の支店にはやった結果を共有して、来年はやるから、と宣言しておく。今回漏れたところでも、意
　　　欲的な支店長は、ちゃんと自分で検討するので、それを期中モニターで拾い、他の支店長を刺激す
　　　る。取り組む人数が増えると、工夫や修正が生まれて、レベルが上がる。
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