【巻頭言】
正々堂々 恥じず媚びず誇らしく
楽顔・美顔・誇顔 溢れるカイシャ
1.
世界中で「本気」が飛び交うカイシャ
異文化の壁をよじ登る人たち
2.
矛盾のマネジメント
生きる力を引き出す
3.
笑えるカイシャ
笑う門に福来る
4.
「女性を活かせるカイシャ」考
女性の多様性と向き合う
5.
良いヤクショ
職員の条件と人材マネジメント
6.
IT企業で働く人たちの喜びのツボ
どこにあり、どう押すか
7.
心に火が点くR&Dマネジメント
技術者と会社の協働キャリアづくり
8.
〈良い組織〉を作れ
個の力を組織に展開するマネジメントプロセスの革新
9.
「握り」が引き上げるM&Aの期待成果
仏に魂を入れる組織能力の開発
10.
アジア人材を育成する「良いカイシャ」に
11.
中国・アジアにおける「日本企業ブランド」を考える
アジアの人材をひきつける日本発の人材マネジメントのあり方
12.
社員にとってホントに良い報酬
愛のあるお金の流れを作り出せ
13.
報酬における経営者満足は「良いカイシャ」につながるのか
14.
飽きないカイシャの見えない仕組み
これからの日本型「良いカイシャ」の条件
15.
年金設計に込める「良いカイシャ」と言われるための思い
【心理学ゼミナール】
人材論が根本から変わる
【巻末言】
「良いカイシャ」原論
日本企業は特異点を目指すのか
アジア人材を育成する「良いカイシャ」に
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片桐 一郎 |
日本企業の発展はグローバル市場次第である。国内の市場が成熟した中で、成長の主戦場はアジアになっている。
これからはアジアの人をどれだけひきつけ育成してその能力を発揮してもらえるかが、日本の「良いカイシャ」の必須条件になってきた。
本稿ではアジアの人材の育成を通じていかに成長を続けるか、について述べてみたい。
アジアでの人材育成の困難性
すでにアジアに進出しており、長い歴史を持っている日本企業は多いが、安い労働力を求めてという発想を脱却した会社はどのくらいあるだろうか。
現地法人のキーポジションは相変わらず日本人幹部が押さえ、優秀な現地人材はなかなか採用できず、採用しても辞めてしまう、だから日本人で運営せざるをえない、という状況の会社がまだまだ大半であろう。
しかしアジアが市場として成長してくると、より現地を理解した幹部が必要になってくるのは当然である。つまり安い労働力を活用した輸出拠点から、開発・製造・販売を一貫して運営・経営できる強い現場とリーダーが、現地人材の中に必要になってくるのである。
しかし、欧米有名企業と比べると人が採用できない、しかもすぐ辞めてしまう、というのは日本人採用者の嘆きである。アジアの人材からすると、昇進や昇給に時間がかかり、しかも重要なポジションは日本人が占めているとやる気が起こらないのも確かである。
確かに、タイでは、理科系は日本企業で生産を経験し、文科系は欧米企業でマーケティングを経験してから、キャリアアップの転職をするのが理想だと聞いた。
こういう現地の人の意識を理解しつつ、これからは、アジアの人にとって日本企業に働くのは生きがいであり、できるだけ内部で昇進したいと思うような組織環境をつくることが課題であろう。
アジアとの文化摩擦
アジアは広範な地域と文化を持つ。そういう中で日本企業が活動しようとすると、予想もしないところで文化摩擦が発生する。こういうものは組織のモチベーションに影響するだけにやっかいだし、対応を誤れば、労働争議や訴訟のリスクさえ起こりうる。
今アジアで発展する市場や事業プレイヤーのいる国は、日本と前世界大戦で関わりの深い東アジアの国である、中国、韓国、台湾である。
これらの国は政治的にややこしい問題を抱えている。「政冷経熱」で動いているとはいえ注意が必要だ。
ちなみに、中国、韓国、台湾の人々は「第三国人」と呼ばれている。かつて石原東京都知事が第三国人発言を行って、マスコミの誤報から問題を起こしたことがあった。
第三国人というのは第二次世界大戦で日本が負けたとき、かつて日本に侵略を受けた国の人々が自分たちも戦勝国の権利がある、といって連合国の日本占領軍であるGHQに訴えたことに語源があるのだ。GHQのマッカーサーは、この訴えを受けて、これらの国々の人々を戦勝国に準じる権利を有するとして「第三国人」と定義したのである。こういう言葉が、違う意味（例えば差別的意味に受け止められる）に誤解されること自体が問題の難しさを示している。
私的な経験で恐縮だが1980年代終わりに韓国の財閥に対して、コンサルティングのプロジェクトを行ったことがあるが、いざキックオフミーティングをしようとしたら、先方のプロジェクトリーダーが、「片桐さんと気持ちよく働けるかテストをさせてください」と言ってきたことがある。
何ですかと聞いたら、「豊臣秀吉をどう思うか？」という質問だったので、「日本人にとっては英雄だが、韓国人にとっては侵略者ですね」と言って、彼らの試験にパスすることができた。ややこしい第二次世界大戦の歴史認識に触れるのをあえて避け、昔の歴史の例で試されている感じがしたものである。こういうちょっとした地雷がまだまだアジア各国にあるに違いない。
またアジアにはイスラム教大国であるインドネシアがあり、シンガポールでもイスラム教徒がいる。アジアの人材に受け入れられる経営には国だけでなく、宗教的なことについても配慮が必要なのである。
USAにおける日本の自動車メーカー
こういった異なる文化土壌への進出として参考になるのは自動車会社の米国進出である。
日本車の輸出増大により、日米自動車摩擦として政治問題化した1980年代後半に海外進出した日本メーカーのその後である。
最初に北米工場の建設を決断したホンダや、GMとの共同運営工場の経験を活かしてケンタッキーに本格進出したトヨタなど、日本メーカーは、20年近く現地生産を行い、その現地生産車は、アメリカ人の支持を得て着実にシェアを増やしている。今のGMの凋落をみると、トヨタが将来GMを救済合併することすら起こりそうである。
こういった日本車の強さを支えているのは、現地に根ざした生産であろう。生産現場の強さはトヨタの言う「生産とは人づくり」の成果と言える。その経緯を振り返ってみよう。
北米トヨタの代表的な工場であるトヨタモーターマニュファクチュアリング（TMM）は、ケンタッキー州のジョージタウンに1986年に設立された。
毎年のようにアメリカの品質優良自動車工場に授与される「J・D・パワー優良工場」を受賞する工場でもある。現場ではアメリカ人オペレーターによるQCサークルや「カイゼン」が行われ、異常を感じたらオペレーターがラインを止めることのできる「行灯（アンドン）」も、日本語のままで、日本の作業者と同じように使われている。
現地への溶け込み具合も、ケンタッキー州民のイメージが大幅に上がっていることからも、進んでいる。1988年に州民のうちTMMが好きが61％が、嫌いが21％であった。これが95年には好きが85％に、嫌いが6％に減少している。（ウィルカーソン社が実施した「トヨタに対する州民のイメージ調査」による）
現場に入り込んで聞き取り調査を、88年と95年に行った熊谷文枝杏林大学教授によると、88年の時点から日本的生産システムを支持したアメリカ人ワーカーは、年を経るごとに自信を深めている。一つの単純作業ではなく、OJT（On the Job Training）によっていくつもの職場を経験することで自分の成長を感じている。彼女のレポート（「日本的生産システムインUSA〔JETRO 1996〕」）から現場の声を拾ってみよう。
「（前の米国企業の工場で）一つの仕事を年がら年中していたときには、退屈ですぐ飽きてしまったさ。でも今は違うよ。OJTで5年の間に五つの違った場所で働いたんだから。毎日新しいことの連続で、プレッシャーもあってもちろん緊張するさ。でもとてもチャレンジングで充実した日々を送っているよ。」
「現場ではチーム単位のミーティングが活発にもたれ、自分のアイデアは各部署に設けられた提案箱に入れることができる。チームメンバーと話し合うけど自分の意見はあくまで自分のものとして言うことができるんだ。それはチームのほかのメンバーと同じ意見でなくても良いことだし、気分がいいね。」
いずれも現場オペレーターの声である。
一方、ホワイトカラーはアメリカではExemptとして、裁量労働的な処遇を受けているので、ブルーカラーとは違うという誇りがあり、88年当時は、工場現場とホワイトカラーを一体にする日本的経営に批判的な声が多かった。
ホワイトカラーも職種によって給与が決まる体系なので、本来はローテーションがない専門職である。しかし彼らからも日本的なOJT、ローテーションを評価する声が聞かれる。
「マネジャーは自分の担当部署の仕事がわかるだけでは不十分で、企業の経営、業績を全体的に把握できなければいけない。その訓練として事務職にもローテーションが必要なことが勤続8年でようやくわかるようになった。せっかちなアメリカ人にはなかなか理解できにくいかもしれないが、自分が体験してその良い点が実際に理解できるようになったのだと思う。」
こういう生産現場をつくるのに、いくつかのチャレンジがあったのはもちろんである。
米国の工場は、通常何百もの職種に分かれ、それぞれの職種でやることがマニュアル化され、給与も職種ごとになっている。これを日本的に多能工が可能なように、大きなグループに分けるなど人事制度とその運用の工夫もその一つである。プロフィットシェアリングなどホワイトカラーを動機づける工夫もある。UAW（全米自動車組合）の干渉を避ける努力ももちろん行ってきた。
米国に進出した日本企業も最初は苦労したが、ハイブリッド型（車だけでなく組織や人材マネジメントも）に進化したと言える。
しかし、こういう制度や運営の工夫の根底にある最も大事なものは、人材の地道な育成を通じてこそ、事業が発展するという信念であろう。
だからこそ、仕事に対する価値観が違い、多様な人種が存在し、人材も流動化している米国市場で、様々な困難を克服しながら日本の自動車会社が発展を続けているのであろう。
この「人の育成を通じて事業を発展させる」という思想はアジアでも通用するに違いない。
日本では90年代にグローバルスタンダードとか、成果主義人事制度などがブームとなったが、その陰に隠れて人の育成がおろそかになったきらいはなかっただろうか。
今、本来の日本企業の強みである、人を育てるという本質に立ち戻ってアジアの経営を見直す時期に来ていると考えるべきであろう。」
OJTの見直し
日本企業の強みはOJTやローテーションによって人を育てることである。
日本は研修（OFFJT）にかける費用が少ないというデータがある（図参照）。確かにイギリスなどに比べると日本企業の研修費は大分少ない。しかしこの図に反映されないOJTに力を注ぐのが日本企業であると言われてきた。
ただし、このOJT自体が、フラット組織、少子化、正社員抑制の10年間で危機に瀕しているようだ。つまり現場に教えるべき後輩が少なく、先輩も自分の仕事に忙しく管理職もプレイングマネジャーとして部下の面倒を見る余裕がないのが職場の実態であろう。
こういった状況を克服して、さらにアジアの人材も含めた人材育成体系を作ることが急務となっているのである。
OJTとOFFJTをアジアの人材にも浸透できる形で組み直して、日本人も含めた多様なアジアの人材を育成できるかが、日本企業の課題とい言えるだろう。
経営理念と基本マネジメントはOFFJTで
人材の育成には「精神」と「技」の両面を鍛える必要がある。OFFJTは重要な普遍的な思想と基本のマネジメントを普及させることに適している。特に思想的や共通の運営については、バイブルやガイドラインの明示化して共通研修が有効である。
日本企業は暗黙知の経営になりがちだが、アジアの異なる文化に経営を根づかせるために、経営の理念（Mission）、行動規範（Value）を文書化した上で、それを実現する組織運営、人材マネジメントの考え方や方法を、わかりやすく異文化の人たちに伝えるOFFJTが必要である。
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図／企業における教育訓練費の国際比較 |
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最近感心した例としては、ある総合商社による現地幹部育成の研修がある。今まで「ソーゴーショーシャ」として世界的に進出しながら、現地では最も伝統的な日本的経営を日本人幹部が行っているので有名であった。商社という大きな組織が日本と韓国以外にみられないということも影響していただろうが、その国内的な現地経営がいろいろ摩擦を起こしていたのは確かであり、現地の優秀な人が幹部のキャリアを目指すような会社ではなかった。
しかしこの総合商社では本気で現地の幹部人材の開発に乗り出していた。そのために、共通の組織文化を醸成することを主眼として、自分たちの商社としての起源を共有化するプロセスを研修の核に据え、世界各国の幹部候補生の精神の共有化を図っていた。
またアジアの人材には、マネジメントの基本が育成されていない人も多いであろう。そのためにMBAのような大げさなものでなく、身近な題材でマネジメントの基本を教える効率的な研修を用意したい。
マネジメントの基本である、目標設定、仮説設定と計画化、検証、組織化、動機づけや部下育成をOJT、演習などと組み合わせて行うと効果的だろう。
OFFJTの共通言語は日本語と英語にすべきであろう。ただしメインは英語にならざるをえないだろう。アジア人材すべてに日本語を強制するのは非効率だからである。
ただし、本当に重要な経営のコンセプトは日本語とすべきだ。製造現場で、「カイゼン」や「アンドン」がそのまま使われているように、「ネマワシ」なども経営言語として使われるようになるかもしれない。
OJTによる育成がアジアでも基本
本来の日本企業であるOJTやローテーションによる人材育成の強みは、アジアの人材に対しても当然発揮されるべきである。
特にリーダーになっていく人材は、現場でPDCAを回しながら、より大局的な視点を育成していくことが基本であろう。つまり日本企業のアジアでの人材育成は、MBAを持つ人材を集める促成栽培ではなく、学歴はなくとも磨けば光りそうな人材を採用してじっくり鍛えることが主流になるであろう。
かつて日本企業の高度成長期では、高卒で入社した優秀な社員が、OJTを通じて幹部に成長することが多々みられた。これは家庭が貧しかったりして、大学に進学はできなかったが、もともと素質があったので企業で成長できた例である。
発展途上にあるアジアでも同様なことは十分ありうるだろう。トップレベルで欧米のMBAを持つような人材を、マイクロソフトやGEと争っても仕方がない。実際勝ち目は薄いだろう。
それよりも派手な学歴はないが、着実に成長が期待できる人材を発掘して育成することが日本企業に向いているように思える。いろいろな人材がいるので、お金と短期指向に見える中国人の中にも、日本的な価値観に共鳴する人は必ずいるだろう。
現に筆者も、先に挙げた総合商社の現地人幹部の養成研修に参加して、幹部候補生の中国人が、この道一筋30年の日本人商社マンの話に感動して、自分もそういう仕事をしたい、と言うのを聞いて嬉しく思ったものである。
OJTではローテーションが可能になるような、職種や事業部ごとに報酬に極端な差がつき過ぎない制度や、ローテーションする可能性のある職種を一つのグループとしてまとめるといった制度の設計と、多能工のスキルを測る基準の設定と該当人材の情報の共有化がポイントとなる。さらに、教えるほうもやる気になる仕掛けが必要である。
アジア人材育成による日本企業の成長
実は多様な文化の人材を育成することは、育成する日本側にも進化の刺激を与えてくれる。
個人主義のアメリカで、日本企業は「個」を尊重しつつ、チームスピリットを発揮するための組織や人材マネジメントを、試行錯誤することで身につけたに違いなく、この学習が今のグローバル展開に役立っているはずである。
また日本国内でも外国人労働者が着実に増加している。少子化により不足する労働力を補うためにも不可欠であり、こういう状況の中で、言葉が通じない日系ブラジル人に苦労している日本人現場リーダーも確実に増えている。日本の現場は内からも国際化しているのだ。
また、アジアには広く多様な文化が存在している。こういうアジアの人を育成することで様々なことを理解していくことができる。それは、「日本は特殊だ」と鎖国的メンタリティに陥りがちな日本人に豊かな精神的広がりとそれがもたらす喜びを与えてくれるはずである。
多分、アメリカ人であろうと日本人であろうと、アジアの様々な国の誰にとっても「良いカイシャ」とは、「自分が成長できる」、「職が安定している」、「給料が良い」会社であろう。そして重視する順番もこの順であろう。
人材を成長させることに本来の強みをもつ日本企業が、アジアの多様な文化の中で、その強みをさらに磨きつつ発展することを願ってやまない。
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