【巻頭言】
「ゆで蛙」国家、日本。
アジアの国々に追いつけなくなる前に

ワトソン ワイアット株式会社 代表取締役社長 淡輪 敬三

　前回のワトソンワイアットレビュー「多様性を活かす」は多くの読者から、「時宜を得たテーマ」と好意的な反応をいただいた。まさに、今の日本企業のヒト課題の中心テーマとなっているのは間違いない。
　一方、多様性を追求していけばいくほど、現状の多くの日本企業が抱える深刻な問題に突き当たった。それは、多様性を活かす上で基盤となる、「競争力あるヒトを開発する方法」が失われつつある、あるいはすでに崩壊している企業が多いのではないか、との危機感である。
　そこで今回は「ヒト資本開発力」の再生をテーマに取り上げた。まさに、多様性追求と「対」をなす、日本企業が取り組まねばならない「差し迫った」課題なのである。

「失われた10年」で真に失ったもの

　多くの大企業は、バブル後遺症からの脱却に必死だった。債務、設備、人材の三つの過剰の解消を最優先課題として取り組んだ。このプロセスの中で、社員に「個」としての自律と成果発揮を求め、年功的な人事政策を改めた。一方で、終身雇用の前提を崩さず、若年層の採用にブレーキを踏み続け、総人員数を削減した。
　その結果、未来志向のヒト資本開発への投資は後回しになってしまった。従来型の上司から部下へのOJTによる業務能力開発の方法は機能しなくなった。
　また、社員の頭数を絞り続けたために1人当たりの業務量は限界近くまで増大し、業務範囲は拡大し続けた。部下そのものの存在も、育成する余力も大幅に縮小する中で、業務委託や派遣社員のウェイトが上昇した。同時に、社員の高齢化が進んだ。
　加えて、時期を同じくして「デジタル革命」の波が押し寄せた。インターネット、モバイル、グローバル化など「仕事」のあり方自体に大きな変革を迫られた。
　ハイテク分野など、すでにOJTという人材開発の流儀が機能しない業界が拡大している。理由は二つある。ネットとデジタルが主役になった実務の世界で「上司」の競争力が低下し、部下を指導できない。Web分野の第一人者は新入社員といった状況が珍しくなくなった。
　また、業務プロセスのシステム化が進展し、業務の中身がブラックボックス化したため、トライアル・アンド・エラーで学ぶ「場」が消滅している。
　仕事の組み立てがアナログ主体で、日本企業の競争力の源泉である終身雇用の現場がOJTで改善を日々積み上げ、ヒト資本の厚みを増していく。このような「古き良き」日本型人本経営が効く業界が限られてきている。自動車や精密機械など、一部の分野しかグローバル競争で勝ち抜けていない。
　従来型日本企業の成功モデル、「現場があれば人が育つ」時代の終焉、このインパクトがボディーブローのように徐々に効いてきた。

再成長シフトの痛み

　三つの過剰の解消が最終段階に差しかかった時期に、中国の急成長が重なった。アメリカ経済の順調な拡大も寄与し、日本企業の業績は急速に回復し、「リストラから成長へ」と大きく方向を転換した。業務量は大幅に拡大したが、ヒト資本の拡充は全く追いついていない。
　団塊世代など「昔の名前」の人材の最後の頑張りでなんとか回している状況が続く。新卒、中途の採用を急速に拡大し、「若手」の頭数を大急ぎで揃える。海外拠点での現地の人材の採用も拡大する。しかし、従来の育成方法では間に合わない。新たに加わった人材を戦力化する方法論が見出せない中で、仕事の負荷は増大する。
　そのような状況下で、従来ではありえなかったミスや事故が起こる。海外拠点でも、やっと育ち戦力化した人材から、欧米系企業に引き抜かれる。「やっぱり日本人」が良い、という議論が主流になる。日本人による日本人のための日本型経営への回帰論が力を増す。
　ヒト資本開発への投資を怠ったツケが、過去への回帰現象となり、さらに長期視点の欠如となって回ってくる。
　各部門から「人が欲しい」の大合唱が起き、人事部門は日本人の大学新卒採用に躍起となる。早期の内定乱発と囲い込みのための懇親会の開催など、昔見た映像が蘇る。昨年からの新卒採用はすでに「バブル再来」の状況にある。
　同時に「女性の戦力化」の号令がトップから下る。「女性の管理職比率を3年以内に3倍にせよ」などと具体的な数値目標も掲げられる。子育て女性社員のために、丸の内本社内に託児所を設け、地下の駐車場さえも無料開放する企業が現れる。どう見ても、永続性のない、短期的、象徴的な対応のオンパレードがまかり通る。

「ゆで蛙」国家、日本

　国内は超高速高齢化、人口減少社会であり、世界はBRICsの急成長、エネルギー獲得競争の激化、地球環境破壊の切迫感の高揚など、「新たな世界」に突入しているのである。それなのに、日本企業は最も時間がかかるゆえに長期的視点が欠かせない「ヒト資本」政策について、短期的で、永続性のない対策を重ねるばかりの状況にある。
　今最も重要な経営のスタンスは、20年先を見据えた「人材構想」を打ち立て、一つ一つ具体的なヒト資本拡充施策を実施することである。そのためには、将来像を描き、現状を把握し、ギャップを理解することから始めねばならない。
　なぜここで20年と言ったかには理由がある。30代が中心になった団塊ジュニアが主要な働き手であり、消費者でもあり続ける今後20年程度は、人口減少と国内マーケットの縮小のスピードが比較的緩やかであると考えられるからである。
　これは「グッドニュース」であると同時に極めて危険な兆候を生み出す。つまり、今までの状況が続くと信じて何も手を打たなくとも、国内特化型の企業でさえ、業績が急激に落ち込むわけではない可能性が高い。
　人口1億2千万人の国は中途半端なのである。国内市場が中途半端に大きい。国内だけでは成長できないものの居心地は良い。韓国や台湾などの小さいマーケットに属する企業に比せば、グローバル化が最優先課題になりにくい。日本自体が「ゆで蛙」国家になる危険性が高いのである。
　根本的な変革には様々な困難が伴う。このため、変革のプロセスで「昔が良い」と考える守旧派が何度も復権しては力を発揮する。でも彼らは20年後には間違いなくすでに引退している人々である。
　今までの新卒採用・終身雇用、日本人男性主体、現場OJT重視型のヒト資本「無構想」日本企業群が、20年後には坂道を転げ落ちるように企業競争力を失う危険性は極めて高いのである。
　今はただ、新たな世界への対応力が極めて貧弱なために、「昔の日本型経営モデルのほうがそもそも優れている」「日本人はやっぱり違う、優秀なんだ」と考えたい経営者、学者、政治家が多いだけなのではないだろうか。「それでもトヨタを見よ」という人が多いが、自動車産業だけで日本は生きていけないし、自動車産業でさえ、いつまでも韓国や中国の企業に負けないという保証もない。

アジアの国々に引き離される

　先日シンガポールに出張する機会があった。過去20年ぐらい、年1回程度訪問する機会があるが、成長スピードや活気、豊かさの実感などは最近とみに向上しているように感じる。
　チャンギ国際空港から市内までのタクシーの中で、運転手と議論した。シンガポール発展の成功要因についてである。彼は、成功の最大要因はダイバーシティにあると言う。異質なものがぶつかり合うことによってのみ、新しいものが生まれるのだと言う。インド系、マレー系とも各々10％以上を占めているし、日本人も多い、「だから日本人も大歓迎」と言う。
　国民1人当たりGDPで比較すれば、シンガポールより日本がいまだ高い。しかし、ダイバーシティを掲げる「ヒト資本政策」の信念や公用語が英語である強みを活かし、欧米主要企業のアジアパシフィック本社機能所在地として最も評価の高い点を考えると、豊かさの点でも日本が追い抜かれる可能性は高い。
　残念ながら、この実感はシンガポールに限られるものではない。上海に代表される中国のダイバーシティ対応型都市の急拡大、韓国企業の世界化の急進展を目の当たりにすると、日本の変革スピードの遅さに大きな不安を抱くのである。
　私は、今日本企業が根本的な「自省、自問、覚悟」をすべき時期に差しかかっていると感じている。本質的な課題の先送りは何の解決にもならない。
　まずは、日本から出て、世界からの視点で自社を素直に見直してほしい。「人的な競争基盤をどう作り直すかの構想」に早速取り組むべきだ。今を逃すともう間に合わない。論理的というよりは、我が20年の企業変革アドバイス人生からにじみ出てくる「直感」である。

　今回のレビューでは、この深刻かつ根深い課題を取り上げた。各企業の置かれた事業の競争力源泉やマーケットの変化のスピードの違いによって、解の方向感は異なる。このため、各経営者は「自分解」を考え抜く必要がある。一律の解はありえないからである。
　ただ「ヒト資本開発力の再生」は、間違いなく多くの日本企業にとって最大重要課題であることだけは確かである。皆様の「自問自答」の一助になれば望外の幸せである。

●淡輪敬三　たんなわけいぞう／ワトソンワイアット株式会社代表取締役社長。NKK、マッキンゼー・アンド・カンパニーのパートナーを経て、1997年より現職。戦略、組織、人材を一体で改革する変革マネジメントが専門。東京大学工学部航空学科修士課程修了、スタンフォード大学修士課程修了。国際経営者協会（IMA）副会長、社外取締役、政府各種委員会委員など、活動は多岐にわたる。著書には『「釣りバカ日誌」ハマちゃん流』（日本経済新聞社）、『ビジネスマン・プロ化宣言』（かんき出版）などがある。