学びたくなる会社
終身雇用の再考
　

古澤 哲也

成長するための努力を拒否

　ある会社で工場勤務者を対象とした人事制度の改定を行った。新制度では、多能工化を促進するために、様々なスキルを習得した者ほど上の資格に就くことができ、それに伴って報酬も充実する仕組みを整えた。その概要を社員に説明したところ、ある若手社員から質問があった。「新しいスキルを習得するためには、別の職場に移らなければならない。そうすると、仕事に慣れるまでの間は、十分に仕事ができないと思うから、その分評価が下がってボーナスは減るのか」と。「しばらくの間は、異動後間もないという点を考慮しながら評価をすることになると思うが、前の仕事で非常に高く評価されていたのであれば、当然、賞与は以前と全く同じ、というわけにはいかないだろう」と回答した。すると、驚くべき答えが返ってきた。「だったら、今の仕事を続けて、今と同じボーナスをもらったほうがよい。別に偉くならなくてもいい」と。

　また、筆者が親しくさせていただいているITやデジタルクリエイターの人材コンサルティング会社は、専門学校や大学を卒業したばかりで、まだキャリアのないクリエイターの卵たちに、クリエイターとしての成長マップを示し、それに必要な研修やOJTを提供しているが、ここでも同じような現象が見られる。「クリエイターとして上に行くために、そういうスキルが必要で勉強しなくてはいけないのはわかるが、そのために時間を割くと、収入が減ってしまう」と言って、ステップアップのための研修やOJTを受けようとしないクリエイターの卵が少なからずいる。人材コンサルティング会社のスタッフの言葉を借りれば「ノッてこない」のだ。

　まだ見習いだからぎりぎりの生活をしていて少しでも勤務時間を削ることで収入が減ったら困るのかとも思って聞いてみたが、どうやらそうでもないらしい。早い話、成長しようという意欲が乏しいようなのである。多くの会社が競争力向上や技能伝承のために、必要なスキルや経験を整理し、それらの習得機会を社員に提供しようと多大なる時間とコストを費やしているが、それ以前に、それを受ける側の意識が整っていないのである。筆者にとって、これは非常にショックだった。

学びからの逃走

「ひらがなを習うと何の役に立つんですか」
　スキルアップのための努力を否定し、会社が体制を整えても「ノッてこない」原因は何なのかを考えていたところ、同じような現象が学校教育の現場にも見られることを知った。
　「プロ教師の会」代表の諏訪哲二氏は、著書の中で子供たちが学ぼうとしない原因を以下のように推測している。曰く、社会が市場経済化する中で、子供たちは幼い頃から個人消費者として独立した判断を求められてきており、学校に入った段階ですでに消費主体として確立した「個人」だというのである（※1）。
　神戸女学院大学教授の内田樹氏は、この考えをさらに掘り下げ、子供たちが学ばない理由を考察している。

　「消費主体にとって、『自分にその用途や有用性が理解できない商品』というものは存在しないのです。そのようなものはそもそも商品として認識されない。ですから、先ほどの小学校に入ったときに、先生に『ひらがなを習うと、何の役に立つんですか？』と訊く子どもは消費主体としてごく自然な質問を発しているわけです。『この商品は何の役に立つのか？』と訊くのは消費者の権利であり、義務ですから。
　そして、この幼い消費主体は『価値や有用性』が理解できない商品には当然『買う価値がない』と判断します。」（※2）

　これは、小学1年生が最初に先生に発した「ひらがなを習うと何の役に立つのか」という問いを解説したものである。筆者も、「こんなことを勉強して、将来、何の役に立つのか」と思いながら勉強した記憶はあるが、小学1年生のときにそんなことを考えられるほど賢くなかった。おそらく、今の子供（そして、若い社員たち）は我々よりも消費主体として成熟しており、サービスの買い手として賢いのだろう。

学びの本質はリスクテイク
　しかし、どうも気持ちが悪い。
　「そもそもひらがなを学ぶことにどれだけの価値があるのか」を問う小学1年生の哲学的問題提起力には感心してしまうが、どうも問いがしっくりこない。そもそも「学ぶ」という行為は、損得勘定で量れるものだろうか。
　「学ぶ」ことは「投資」であると言われる。そして、「投資」とは一定のリスクを負うことで、現時点での消費では得られない将来の不確定なリターンを期待することである。つまり、「学び」の本質はリスクテイクなのである。この問いを発する小学生は賢い消費者であろうとするあまり、投資的視点で判断すべきところを消費的視点で判断してしまっているのである。
　冒頭に述べた、学ぼうとしない社員の思考回路は、この小学生のものと基本的に同じである。新しいスキルを学ぶことは投資でありリスクテイクである、という本来学校教育や学校生活を通じて最初に学ばなければならない「学びの本質」が身についていないのだ。それどころか不適切な視点で判断を下し、それが正しいと思って満足してしまっている。現在の社員教育は、まずこの点を踏まえる必要がある。

「どうせ無駄」
　もう一つ、学びを阻害する原因として、社会や将来に対する不安を挙げる意見もある。山田昌弘氏は「これだけ努力すれば、これだけの社会的リソースの分配に与れる」という努力と成果の相関が予測できる社会システムを「パイプラインシステム」と呼び、この「パイプラインシステム」が崩壊しつつあるという仮説を展開している（※3） 。わかりやすく言えば、必死に勉強して良い学校を出ても良い仕事に就ける確率が低くなっているというのである。「どうせ無駄」になるのならば、嫌いな勉強を我慢してする気が萎えるのも理解できる（※4）。
　しかし、このパイプラインの崩壊は一様に起こっているわけでもない。ある部分においては、いまだにパイプラインは機能しており、そのようなパイプラインの中で生きている人たちは、いくら嫌いであろうとパイプラインの有用性を信じて勉強するのである。これが続くと勉強する者としない者の差が定常化し、格差につながると山田氏は主張している。

ポータブル but 代替可能
　『希望格差社会』の中で、山田氏は主に学校教育というパイプラインの崩壊について論じているが、会社の中でも同じことが言える。
終身雇用というパイプラインの崩壊である。その会社で求められる能力（いわゆる職能）を身につけても、ずっと働き続けられるとは限らない。「どうせ無駄になるものは学びたくない。それよりも、もっと汎用性のあるスキルを学びたい」となる。
　しかし、そもそも企業活動、特にモノづくりにおいて圧倒的な競争優位性を実現するのは、他社にないその会社独自のスキルやノウハウであることに注意しなくてはならない。汎用性が低いからこそ、競合が真似できず「コアスキル」となるのである。汎用性を理由にその会社独特のスキルを学ぼうとしない社員は、ポータブルではあるが、逆に言えば、いくらでも代替可能な社員になってしまうというジレンマに陥っている。

会社にとって

「企業は社会の公器」
　社員が「ノッてこない」のは、今の社会の変化を反映しているから、らしいことはわかった。すると、ここで企業経営に携わる者として一つの疑問を思いつく。「そんな状況なのであれば、そもそも企業活動の一環として国内で教育を行う意味はあるのか。それよりも、人件費が安くやる気に溢れる中国やインドの労働者を育てたほうが効率的ではないか。」
　これは確かに一つの方法である。この方法が採れれば素晴らしいが、ここまでグローバルに機能を分散、展開することは容易ではない。むしろ、こちらのほうがより経営課題としての難易度は高いかもしれない。
　何よりもそのような損得勘定以前に、これは日本の社会問題なのだから、日本に籍を置く法人や個人として無視してよいはずはない。やや主旨と逸れるが、1990年代から問題になっている学級崩壊についても、何らかの協力を会社がすべきだと筆者は考えている。学校を卒業した人が新入社員になるわけで、いわば学校と会社は地続きの関係にある。過去に学級を崩壊させた生徒は社員になったら職場を破壊するかもしれない。社会で起こっている問題に、企業も何らかの協力をすべきなのである。「企業は社会の公器」と松下幸之助氏も言ったではないか。

真の差別化要因
　もう一つ、会社が社員の学びを促進することの意義について触れておきたい。組織内でノウハウ・スキルが蓄積されるプロセスや蓄積されたノウハウ・スキルそのものが、組織風土や組織を形成する一部となるが、この前提になるのは先輩や同僚がやっていることを理解しよう、真似しようという学びの姿勢である。
　例えば、5S（整理、整頓、清掃、清潔、しつけ）の徹底を掲げている会社は多い。しかし、その徹底度合いは会社によって全く違う。金属くずが落ちていたら拾う、操作パネルを触る前に手を拭く、など、その組織の中では当然とされている一つ一つの動作が無意識に実行されるようになるためには、組織内にそういう動作を学ばせよう、学ぼうという雰囲気がなくてはならない。そして、そのような雰囲気は他社に容易に真似できず、社員には意識されにくいが、真の差別化要因＝コアコンピタンスとなる。

学びたくなる会社

「自分」で決める
　では、会社はどのように対処すればよいのだろうか。
　上記の社会学の先生方によれば、学ぼうとしない人たちは決して怠けているのではなく、自らの信じる経済合理性に従って主体的に学ぼうとしていない（その経済合理性が正しいか否かは別として）。たとえ結果的に損することになろうとも、自分で決めるということが彼らにとっては大切なのである。
　この姿勢は彼らにとっての価値観なので、これを変えようというのは、それこそ容易ではない。したがって、学ぶ価値のあることだということをわからせ、彼らが自ら学ぶ意思決定をしやすい環境を整えることが、実効性の高い解決の方向性となるだろう。以下、考えられる方法をいくつか挙げてみたい。

「終身雇用」の復権
　まず一つめは、長期雇用の保証と長期勤務の見返りである退職金を重視した人事体系の整備である。一言で言えば、終身雇用の復権である。
　今の努力が将来のリターンにつながるかどうか不安である、というならば、今の努力がかなりの確率で報われることを会社から示してあげればよい。いわば、会社単位での「パイプライン」の修復である。社会全体のパイプラインを修復することは極めて難しいが、会社単位で行うのであれば決して不可能ではない。
　「会社にとっては望ましくない人材を抱えてしまうことになる」と反対する人もいるかもしれない。そもそも、終身雇用という概念が薄れてきたのは、「失われた10年」の間、会社が固定費削減の目的でリストラを行い、労働力のアウトソース化を進めたからだ。しかし、実際に起こったことを思い返してほしい。リストラ対象者（会社が辞めてほしい人）よりも、長く留まってほしい優秀な人材が多数流出してしまったのではないだろうか。一部の人気のある会社の例外を除き、出入りの壁を低くした会社のほとんどは、流動化による人材収支がマイナスになっている。
　最も顕著なのが、日本の銀行や証券などの金融機関である。新卒で日本の金融機関に入り基礎的なことを学び、やっと使い物になりかけた段階で、優秀な人材ほど外資に転職していく。彼らや外資系金融機関にとって、日本の金融機関は体の良い研修機関のようになってしまっている。
　しかし、日本の金融機関の中でも、終身雇用の看板を下ろさなかった（下ろせなかった？）大手損害保険会社では、他社よりも人材の流出が少ないと言われている。優秀な人材が流出しなければ会社は栄え、会社が栄えれば一つの会社に居続けるリスクも減り社員も報われる、という好循環がいまだに機能している。時代に逆行するようではあるが、世の中がオープン化に流れている時代だからこそ、逆に終身雇用が際立った差別化策となりうるのである。そもそも、転職は個人の生活に大きなリスクを課す。キャリアアップのチャレンジを続けることに疲れた人も多いし、いくら優秀であっても転職リスクそのものを嫌う人もいる。そういう人材を惹きつける手法として終身雇用を打ち出すことは決して悪くない。
　また、製造現場においても然りである。もともと工場勤務者には地元出身者が多く、一つの職場で長期間働き続けたいという意識が強い。また、冒頭の例に挙げたように、技能を習得するのに時間もかかるため、終身雇用が好まれる土壌がある。製造現場における外部労働力の活用も進んでいるが、労働者保護の観点からの問題も指摘されているし、人材確保のため非正社員の正社員化を進める動きもある。早晩、製造現場における雇用の安定、長期雇用が再び議論の対象になる日が来るのではないだろうか。
　終身雇用を前提とすることは、多様性のマネジメントに対しても良い影響を与える。長いスパンで問題を考えられるからである。

「投資教育」
　もう一つは投資教育である。米国の小学校では投資を教える授業があるという。近頃は日本の小学校でも銀行の役割を教えているらしいが（個人的には銀行の役割を教えるよりも先に円周率を3.14で計算させたほうが子供のためになるのではないかと思うが）、このようなファイナンスの教育ではない。
　学ぶという行為は等価交換ではなく自分に対する投資である、ということを定性的に伝えるのである。それも研修や教育を通じてではなく日々の上司・先輩との会話を通じて伝える。その際、前提となるのが上司・先輩との信頼関係である。
　これは、筆者の経験に基づいている。筆者は以前、都市銀行に勤務しており、投資信託の窓口販売という新規事業の立ち上げに携わったことがある。投資信託というリスク商品は、今でこそかなりポピュラーになったが、当時の認知度は2割程度。また、多くの銀行顧客はリスク商品の購入経験がなく、あったとしてもバブル崩壊でこうむった株式投機（あの時代の株式投資はむしろ投機である）の痛い記憶だけが残っており、もうリスク商品なんてこりごり、という状況であった。そのような状況の中、本来の投資とはどういうものなのかを顧客に伝え、健全な投資活動の一環として投資信託を販売した。しかし、この「投資=リスクをとる」ということを理解してもらうことは並大抵ではなかった。長期投資の効果を示す図を作成したり、創業当初のソニー株を1株でも持っていれば、今頃は億万長者ですよということを言ったりしたが、短期の上下動に気をとられてしまい、顧客はなかなか冷静な目で投資を考えることができなかった。
　そのような活動を続けていく中で、いくつかの発見があったが、中でも印象的だったのが、「金融商品のような商品自体の特徴がわかりにくいモノを買うときは、顧客は、販売している人に対する評価を判断材料として代用するらしい」ということだった。「よくわからないけど、あなたが勧めるモノだったらそんなに悪いモノじゃないんだろう。少しだけ買ってみるか」となるのである。これを悪用するととんでもないことになるが、投資の敷居をまたぎ投資の世界を体験してもらう上では有効だと感じた。
　話を会社における投資教育に戻す。この話は、社員が「この会社でずっと働こう」と不安を抱えながら気持ちを固める過程において、まわりの社員の影響がいかに大きいかということを示唆している。信頼できる上司や先輩が「この会社でずっと一緒に働こう」と言ってくれたら、やっぱり嬉しい。そもそも「この会社でずっと働こうか」と考えたとき、真っ先に思い浮かべるのは、「この先もずっとこの人たちと一緒に仕事できるだろうか」ということではないだろうか。
　つまり、その人にとって最も会社を象徴するものになる日常的に接している仲間たちと、仕事の話だけでなく、人生をどう考えるのか、自分の生きがい、働きがいは何か、などについて議論をする。上司や先輩の話を聞く。そして、自分の生き方を考える。これが、これからの会社に必要な「自己投資教育」ではないだろうか。わかりやすい言葉で置き換えると「キャリア教育」が最もイメージに近い。あなたは、部下や後輩に対して、愚痴ばかり言っていないだろうか。上司や先輩が不満ばかり言っている会社に人生賭けようと思う人がいるだろうか。
　製造現場には、特に、こういう交流が少ないように感じる。口下手で黙々と仕事をする人が多いこと、休憩時間も決まっており雑談などしている余裕がないこと、自動車通勤が多いので帰りに同僚と飲みに行く機会も少ないこと、など会話が少なくなる遠因は挙げればきりがない。タバコでも吸えば、喫煙所で話もできるが、最近は、喫煙もままならない。放っておけば、会話の機会は少なくなっていくばかりである。

社会と人の変化の前で

　今回の議論は、成果主義の行き過ぎを批判し、かつての良き日本的経営に戻れ、と言っているのではない。
　高度成長の時代、働き手を確保するために会社は長期的な雇用を社員に約束した。これからは、社員に安心して努力させるために長期的な雇用を約束する必要がある。格差化していく日本社会において、「社員に安心を与える」ことは、経営における一つのキーワードになるのではないだろうか。
　市場経済がうまく機能する前提は市場の効率性が高いことである。過去十数年を振り返って見ると、日本企業の経営は市場の効率性を高めるために、透明性の向上、オープン化を一途に進めてきたように思える。しかし、完全に効率的な市場はありえない。効率性を確保するために企業が払っているコストは、果たして妥当だと言えるのだろうか。非効率さの残る市場の中で賢く生き続けるためには、効率性を追求するだけでなくオープンさとクローズさをバランスさせることのほうが重要なのではないだろうか。例えば、人材の流動性をとことん高め、社会レベルで適切な仕事と人のマッチングが可能になればそれは素晴らしいことであるが、その競争に自信を持てない会社が人材を囲い込み、会社の中で存分に力を発揮してもらう道を選んでもよいのではないか。
　そしてその場合、報酬体系も当然、退職金や長期インセンティブを重視した、その場精算型ではなく積み上げ型のものになる。公的年金の支給基準、支給金額が厳しくなりつつある中で、充実した退職金や企業年金は社員にとって魅力的に見えるのではないだろうか。
　長くなるので今回はこれ以上議論しないが、筆者は「非上場、終身雇用、退職金重視」というクローズ志向の経営が、これからの日本の社会情勢とそこに生きる人々の志向の変化を考えると、一つの有効な経営スタイルとなりうると考えている。もちろん、そういう経営スタイルがグローバル市場で通用するのか、経営の健全性をいかに担保するのかなど多くの課題も考えられるが、一度、真剣に検討してみる価値はあると思っている。

（※1）諏訪哲二『オレ様化する子どもたち』（中公新書ラクレ、2005年）
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（※2）内田樹『下流志向』（講談社、2007年）
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（※3）山田昌弘『希望格差社会』（筑摩書房、2004年）
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（※4）前出の内田氏によれば、無駄と考えるどころか「『学校でよい成績をとることは人間の価値と関係ない』という学校
　　　　神話への否定にとどまらず、さらに踏み込んで『学校で悪い成績をとることは人間の価値を高める』という反‐学校
　　　　神話に同意し始めている生徒もいるそうである」。
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●古澤哲也　ふるさわてつや／住友銀行を経てワトソンワイアット株式会社に入社。導入・定着化を重視した"実態変革"コンサルティングに従事。この数年は、モノづくりのための人材マネジメントにも集中的に携わっている。著書『MOTリーダー育成法』（中央経済社、2007年）。日経新聞連載コラム「こちら人材マネジメント研究所」監修（2002年〜2004年）。早稲田大学理工学部応用化学科卒。国際大学国際経営学修士。

古澤哲也著『MOTリーダー育成法』(中央経済社）