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回首来时路 那时候上海办事处就是在间旅馆里租了个小房间开始的,”华信惠悦大中华区总裁黄世友谈起了当年。那时,黄世友还是华信惠悦台北分公司总经理,由于业务的需求,从1989年开始,协助香港分公司拓展大陆市场,从出售薪资调查报告和举办研讨会开始教育市场,“那时还有听众对我说,依照不同的职位、职责给薪,是个很先进的观念。”黄世友笑着说道。 紧接着上海分公司的成立,1999年北京分公司成立,并于2000年拿下了中国石油的大项目;2004年设立深圳分公司,且由于深圳和广州不同的客户群体和业务需求,于去年底,成立最新的广州分公司。 而黄世友也于2004年9月走马上任华信惠悦大中华区总裁,搬进了位于上海嘉里中心11楼的新办公室。“大陆的经济成长快得不得了,”上任之后,黄世友也刻不容缓地展开了整顿工作,首要目标就是复制台湾的成功模式至中国大陆。 2000年,黄世友首次举出了“组织变革”的旗帜,将台湾分公司成功转型为“通过组织变革协助企业落实经营战略”的咨询公司。传统起家的薪资调查、退休金精算服务仍是公司的两大台柱,根基于此,华信惠悦借助已有的优势、服务,再将自我提升至和CEO对话的高度,从协助企业厘清经营战略做起,再协助企业落实、执行经营战略,真正做到组织变革,而不流于战略、口号的层面。 这就是华信惠悦台北分公司得以在转型后一、两年,营收便翻两番的成功关键。定位的转变,让华信惠悦走出了属于自己的一条路来,不同于其它咨询公司;收费和收入也不同于以往,为客户创造出来的价值亦不可同日而语。 成长引爆点背负着重大任务,黄世友上任后第一件事,就如同华信惠悦协助客户所做的:战略转型、组织调整。华信惠悦要成为市场上组织变革咨询公司的领导者,必须找到志同道合的伙伴;并且鼓励“创业家精神”,希望各地分公司的顾问自己有能力拿下项目,不需要再依靠外来(fly-in)的顾问。大陆幅员辽阔,带来的是机会也是挑战,拿下一个如中国石油、中国移动的大项目,相对要投入的时间和人力也多,除国有企业、大型客户之外,黄世友希望各个分公司多拿下当地的项目,将节省下来的差旅时间,投入到项目内容服务中。另外,他也相当强调“分享”文化,咨询业是知识服务业,“顾问们要打的是团体战,而非个人单打独斗,”他鼓励顾问们分享自我的知识和经验,也从他人的分享中受惠,无需人人都从零开始。因此,黄世友也借重当年台北分公司的多位战将,请他们至对岸交流分享,协助大陆各分公司快速地建立组织变革、项目管理的能力。 组织变革的成果逐渐显现,这几年,北京、上海、深圳的员工人数和规模正不断增加中;一个个和华信惠悦长期合作的客户也打响了华信惠悦的名声:中国石油、中国移动、交通银行、太平洋保险、万科等等;薪资调查业务已赢得多个行业的第一:金融客户数领先同业,未来还要拿下更多产业第一;通过研讨会举办、活动曝光等,华信惠悦的知名度越来越高,大陆知名财经、企管媒体如《财富》、《首席人才官》等都曾专访过黄世友,详谈华信惠悦的成长历程及市场定位等等。 决战下十年顺应市场需求及潜力,华信惠悦的多项服务项目一一向中国市场报到,包括投资咨询服务、保险暨金融服务等都于这两年引进;未来,华信惠悦除了巩固现有的国有、大型企业客户外,触角也将向其它中小企业延伸,华信惠悦订出了七大产业,要深耕不同的产业,量身定做不同的解决方案,在各个产业中拿下市占第一。 另外,人才问题一直是黄世友最关注也最头疼的。市场蓬勃发展,工作机会多,也使人才流动率居高不下,黄世友想找到、留下志同道合的伙伴,并且给予他们成长发挥的空间;且不限科系、领域,广纳贤才,打造一个全方位的咨询企业。“我很期待看到他们三年、五年后的成长和变化,”黄世友表示,目前华信惠悦拥有不少优秀的人才,这些极富潜力的中生代大约三十来岁,再过几年,他们会越来越成熟沉稳,也会将华信惠悦带向另一个高峰。 再者,华信惠悦从前年开始进行全球统一的品牌再造运动,打出了华信惠悦一直以来的强项:和客户长长久久的关系。“深谙客户,令我们与众不同”这个品牌形象广告,开始出现在华信惠悦的企业刊物《华信惠悦观点》和其它合作媒体上。崭新的形象,强调的是个念“旧”、长远的关系。如同黄世友常打的比方,华信惠悦和客户不是一夜激情,而是一世深情。 “就像飞机起飞前,必须先在跑道滑行,滑行到某个点,速度到了,便昂首起飞。”黄世友认为,华信惠悦近纪念在中国通过自身的组织变革,成功塑造为市场上“通过组织变革协助企业落实经营战略”的咨询公司,正如一架即将远征的飞机,蓄积了满满的能量,成长的速度、力道惊人。展望未来,在中国这块最受瞩目的市场,黄世友相信,未来5年内,华信惠悦在大中华区的整体业务量将会超越公司在亚太地区的业务量。 下个十年,华信惠悦将继续翱翔天际,继续做客户长长久久的伙伴。 |
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