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中国近年来GDP一直保持快速增长、薪资增长率约8％、人员流失率约14％，随着外资不断进驻中国，韩资企业也渐渐占有一席之地，面对当前兵家必争的市场，韩资企业是如何面对人才竞争的挑战？是被动接受还是积极调整？
韩资企业在中国的发展现况
自从1992年中韩建交以来，韩资企业在中国的直接投资规模不断扩大，目前中国大约有40,000家韩资企业，主要分布于山东、北京、天津、上海及江浙地区。韩资企业投资的行业主要包括有：轻工业、服务业、电子和重工业等。（见图一）
据2006年Kotra（韩国贸易投资振兴公社）对553家在华韩资企业的调查显示，韩资企业对未来在华投资的结果持乐观态度，有62％的韩资企业表示会扩大在中国市场的投资，34.1％的韩资企业预计未来1~2年内业务会保持增长。2006年，有43.5％的韩资企业取得了盈利，其归功于高科技优势、与合作伙伴的良好关系、低运营成本、销售管道畅通和员工忠诚度。而在韩资企业所面临的问题中，人力资源管理成为首要问题（见图二）。
从2004年开始，华信惠悦北京分公司开始与韩资企业合作，帮助他们提升内部人力资源管理效能。通过与一些在华韩资企业客户合作项目，以及与更多在华韩资企业的广泛接触后，我们发现韩资企业在人力资源管理方面一些较普遍存在的问题：
1.公司营运战略由韩国总部制定，缺少切实可行的实施计划。
2.现有人才管理机制对关键人才的吸引和保留力度不足。
3.薪酬未能确实反映职位价值，未与绩效考核结果挂钩，激励作用不明显。
4. 绩效管理缺乏可衡量的指针和制度化的流程。
同时，华信惠悦针对中国广大企业员工所做的WorkChina员工态度调查也显示，相对于其它人力资源管理问题，在华韩资企业的员工对薪酬和人才保留的满意度较低。而针对韩资企业对人力资源管理变革的迫切需求，华信惠悦通过咨询项目提供了一系列确实可行的人力资源管理方案，以协助韩资企业解决上述之问题。
厘清公司战略，并据此制定人力资源管理战略
首先，因为大多数韩资企业在进入中国市场初期多以增加业务收入和扩大市占率为目标，这些目标多由韩国总部直接制定，但是韩资企业总部缺少了解中国市场详情的管理人员，导致多数韩资企业在进入中国市场时未能制定确实可行的战略实施计划。虽然一些在中国开展业务时间较长的大型韩资企业已意识到这一问题，并开始制定并完善公司的战略和执行计划，但大多数在华韩资企业仍需明确的实施计划以实现其战略目标。
通过项目咨询，华信惠悦协助韩资企业客户设计或厘清其公司战略，并结合中国市场环境制定了详细的战略实施计划。然后基于公司战略，为在华韩资企业量身制定了适应中国市场及企业内部管理要求的人力资源管理战略。这些战略因为顺应市场环境，为韩资企业在中国的发展奠下良好的根基。
实现管理层的本土化，以吸引和保留人才
其次，由于在韩国，企业的员工流动率较低，服务年限成为衡量员工忠诚度和晋升的重要标准之一。但在中国，尤其是外资公司，员工流动率远高于韩国当地公司，华信惠悦亚太区整体奖酬调研结果也显示，中国公司的员工离职率高于韩国公司。同时，在华韩资企业内的高级管理职大多由韩国外派管理人员担当，而公司内部因缺乏完善的人才选拔机制，造成在华韩资企业的中国员工感受不到总公司对人才的重视，也看不到向高层管理职迈进的职涯发展管道，因而影响了在华韩资企业对关键人才的吸引和保留。
针对韩资企业存在的人才管理问题，华信惠悦通过开发核心能力架构及测评工具，强化关键人才的选拔和发展，服务年限成为晋升的参考因素之一，而非主要标准。同时，也建议韩资企业多从本地员工中选拔管理人员，实现管理层的本土化，帮助客户吸引和保留关键人才。
标杆市场行情，并建立与绩效挂勾的薪酬制度
第三，虽然在华韩资企业注意到中国市场的竞争，但其薪酬标杆仅限于韩资企业，而非同行业的整个市场行情。且韩资企业的薪酬制度多是根据资历，而非以职位价值和绩效结果付薪。华信惠悦通过厘清韩资企业客户现有的职责职等，并与市场的薪酬调查资料做比较，在此基础上为韩资企业设计了反映职位市场价值的薪酬制度。同时，华信惠悦还为韩资企业客户设计了与绩效结果明确挂钩的薪酬调整方案，帮助客户提升了薪酬的内部公平性和外部竞争性。
最后，在华韩资企业的绩效管理缺乏由公司层面逐级分解到个人的关键绩效指针，而绩效管理制度大多沿袭韩国总部的制度，而未能有效衡量员工的绩效表现。华信惠悦为韩资企业客户建立和完善了现有绩效管理制度，为公司确立绩效考核流程及各层级员工在考核过程中的角色及职责。同时，还帮助客户设计了公司内部各层级的考核指标，并将员工能力考核纳入绩效管理体系。
过去三年，与在华韩资企业的合作过程中，华信惠悦通过为客户提供专业的管理咨询方案，帮助许多韩资企业实现了企业内部的管理变革。
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