Perspective - Fall 2009

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解开销售团队
敬业度之谜

金钱并非唯一动力

文／Simmi Mehta - Jon Randall

 

English version

 

华信惠悦一项研究显示，员工敬业度乃财务绩效之重要指标。高敬业度员工通常身处较高职位，生产力亦较强，能带动企业生产力及绩效。高敬业度员工对公司于市场上定位的信任度，亦比其他员工高五倍。鉴于销售团队能直接影响顶线绩效，如何保持销售人员的认可度乃达致业务目标的关键。然而，有什么因素会影响销售人员敬业度呢？公司又如何确保其人力资本计画能提升销售团队敬业度？透过华信惠悦对全球员工态度的研究结果，本文将解拆一些关于提升销售人员敬业度的误解，同时提供销售团队效益最大化的建议。

员工敬业度乃财务绩效之重要指标
华信惠悦一项研究显示，员工敬业度乃财务绩效之重要指标。高敬业度员工通常身处较高职位，生产力亦较强。事实上，高敬业度员工比其他员工五倍更信任公司的市场定位，同时亦能更快地认同公司的产品及顾客。拥有高敬业度员工的公司，其股东五年总回报率高出16%，市场溢价高50%；高敬业度员工的生产力，亦较低敬业度员工的高26%。¹

 

管理销售团队人员手法
企业只需找出正确的提升敬业度手法，同时于设计及执行人力资本计画时融入这些手段，便可达致员工敬业度最大化，同时提升业绩。但是，企业应如何针对性管理能直接影响顶线绩效的销售团队？研究亦提供了一些有用的建议。

一般管理层均认为，销售人员是自律又金钱挂帅的，所以只要推出吸引的奖酬机会，有才干者自会表现出色，同时对公司忠心耿耿；表现稍逊者则要不改进自己，要不被自然淘汰。根据这个达尔文“物竞天择”式理论，销售管理的焦点普遍会被放在表现出色的员工，而非在改善表现欠佳员工之上（亦即80/20法则）。大部分时间均会用于管控及提升达标率，仅少数时间会用来进行绩效指导、员工发展及事业规划计画等的软性“人力管理”活动。

如果您想透过高敬业度销售团队来驱动销售业绩，上述策略绝无明智之举。我们的研究显示，绩效管理、人才管理及事业发展等的计画 ── 即使对销售人员来说 ── 是非常重要的。事实上，亚洲的高敬业度销售人员，相信公司会为他们提供事业发展的工具及资源，如指导、自我评估、事业发展机会及清晰的能力框架²等的程度比低敬业度的同僚高出六倍；而相信公司会协助表现欠佳人员改善绩效的程度亦比低敬业度的同僚高出八点四倍。

销售人员敬业度的主要驱动因素
全球的研究结果亦显示，对销售人员敬业度有最大直接影响的因素，分别为绩效管理、变革管理，以及奖酬计画的调节及赞同。

由此可见，如能提升销售人员敬业度的水平，可大大提升销售团队的效益。

从研究到实践 ── 绩效管理
不少企业都会推行用于全公司的绩效管理计画，但若想销售人员认同这些计画并从中获益，便得进行相应的调节。以下为一些令计画更有成效的注意事项：

• 公司有否识别及清楚沟通与公司的市场行销及销售过程有密切关系的销售绩效及销售员能力的期望？作为公司的“客户接口”，销售团队负责透过互动的性质、完整及价值，替公司在顾客心中建立品牌形象。能力框架有助厘清员工需要及被预期所拥有的新技能和行为，而这对正在改革市场行销策略（如正从“推广产品”转为“需求主导”、正把焦点从“销售代表”转到“重要客户经理”，或由“个人销售”转为“团队销售”等）的公司来说尤为重要。
• 公司能否找出员工凭藉何种技巧及行为取得好绩效？如有正确的计画及程序配合，不少公司都能成功找出表现出色员工的致胜技巧及行径，从而以之全面提升所有销售人员的绩效。
• 公司有没有适当的绩效管理及事业发展框架，让经理与前线销售团队就着他们的预期、发展及晋升机会等范畴进行有效沟通？部分亚洲市场如中国及印度的公司，能够清晰界定员工的晋升机会，同时全力支持技能发展，有助公司吸纳销售人才。
• 公司有否适当地培训经理级人员，令他们善于与下属讨论绩效及发展？公司又有否监察销售人员与经理绩效指导讨论的成效？

 

评估及重整公司的销售团队绩效及人才管理计画，乃明智之举：在亚洲，达91%高敬业度销售人员认为他们清楚知道公司有何评估绩效措施、措施与公司策略及目标有何关系，以及感受到表现良好时中层主管有加以表扬。此外，他们相信自己绩效评核有助自己改善绩效的程度是低敬业度同僚的两倍。

从研究到实践 ── 变革管理
另一普遍误解，乃认为员工（包括销售人员）忌讳变革，进行改革有可能削弱员工敬业度。但根据华信惠悦研究，只需改革得宜，员工敬业度有可能因此提升。

每位员工的事业进程内，都有所谓的“敬业度驱动时刻”── 即员工建立或调整对雇主态度的时刻或情况。这些时刻乃雇佣关系中重要的接合点，公司可利用这个机会提升员工敬业度及员工对公司策略的理解，但若处理不当则可能削弱员工敬业度。因此，企业如能找出及管理“敬业度驱动时刻”，便有助提升绩效。

就销售团队人员而言，“变革”有多种形式，包括全新的客户细分策略、重新定义的销售角色、新的销售程序，以及地区或产品组品的改变。幸好每次变革都会构成一个“敬业度驱动时刻”，意味着企业 ── 如处理恰当 ── 可藉此提升销售团队的敬业度。

企业安排员工参与变革过程是令“变革”成为正面的重要一环。这可能有违亚洲企业“自上而下”的管理文化，但亚洲的高敬业度销售人员比低敬业度员工逾十一倍更认同公司管理层于安排员工参与与他们相关的决策之处理手法³.

从研究到实践 ── 奖酬计画的调节及赞同
纵观亚洲、欧洲、北美及拉丁美洲的调查结果，“奖励”（酬金及津贴）乃三大员工敬业度驱动因素之一。一如预料，它亦是销售人员的主要驱动因素。事实上，亚洲的高敬业度员工比低敬业度员工十八倍更满意自己的薪酬。

不过企业应留意的是，奖励的多少并非唯一重要的驱动因素。根据我们的经验，奖励的机制及解读亦会大大影响员工的敬业度价值。譬如说，度量过多的销售激励计画，会因奖酬形式太繁琐而令销售人员失去目标，计画成效亦因而被削弱。同样地，若计画的发放机制混乱，销售人员难免失去信心，员工敬业度亦自然降低 ── 此情况尤其常见于有多重绩效标准及赏罚制度的计画 ── 对员工来说，这些计画是为“不发放奖酬”而设。

我们亦发现一个改善销售激励计画的捷径，就是同时简化奖励的机制及传达方法，并确保计画与销售的策略及焦点一致。只要好绩效能得到好报酬，员工敬业度普遍会大幅提升，员工的工作目标更明确，销售成效自然更佳。

结语
有别于一般人的想法，销售人员其实并不比其他工种的员工更自律及金钱挂帅。反之，研究显示，技能培训、事业晋升、管理层的承诺及变革，再配合目标清晰的销售激励计画，能大幅提升销售团队的敬业度。精明的公司应找出销售团队的需要，并启用适合他们的员工管理计画，由此提升员工敬业度，达致卓越的销售成效。

1 2008/2009 WorkUSA, Watson Wyatt Worldwide
2 and 3 2008/2009 WorkAsia, Watson Wyatt Worldwide
 

 

Jon Randall 亚太区销售效益与报酬服务咨询部主管 jon.randall@watsonwyatt.com

Simmi Mehta 销售效益与报酬服务咨询部高级顾问 simmi.p.mehta@watsonwyatt.com