Perspective - Fall 2009

危机之下不忘
「造就一流人才」信念

三一集团逆势做「加法」

文／李雪梅（Lucy Li）

「三一没有把培训看成一项投入费用，而是投资。」当金融危机席卷全球，且逐步蔓延至实体经济，许多公司都在削减人力资本投入，以备「过冬」之时，极少约见媒体的三一集团有限公司（以下简称「三一集团」或「三一」）唐修国总裁对笔者坦言，三一集团仍准备在培训上做「加法」。

其实，三一近年来在培训上的投入已经算得上是「大手笔」：2006年，在离三一总部约13公里的地方，一所以「三一」命名的学校开始启用，几乎所有三一的员工都在这里有过难忘的培训经历；2008年，三一对总部人员培训的投入是250万，这意味着在职员工中，有300人长期脱产培训「三一的理念是‘品质改变世界’，但是如何使培训做得更符合这个理念呢？我们有理念，有想法，但是缺乏执行力。」华信惠悦适时的协助，让三一的问题迎刃而解。

从湖南省涟源市焊接材料厂这家偏居一隅的小企业，经过短短20年的发展而成长为营业收入过百亿元的民营上市企业，三一集团的足迹遍布中国大陆及全球多个市场，「创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献」，秉承这三个「一流」的三一集团的企业规模也几乎保持着每年50％－60％的增长。「每年这么多员工加入，如果不通过培训，他们就很难认同公司的文化和‘品质改变世界’的理念。在员工缺乏理念和实践的情况下，很难令我们这个组织成为一个有战斗力的组织。」因此，唐总裁认为，公司在培训上虽然投入颇多，但缺乏方法、没有技巧、以及缺乏系统的方案，成为制约三一通过培训将员工打造成「一流人才」的目标。

2008年1月，湖南省会，三一的总部，几家国内一流的咨询公司顾问纷至沓来，争取成为三一打造系统化人才培育平台的合作伙伴。参与当年招标的王务超副总经理回忆到：「我们要选择最优秀的团队，并且看中咨询公司在行业内的知名度，最后是由人力资源相关人员和相关领导层组成的项目小组打分决定的」，而谈及华信惠悦，给王总留下最深印象的是「认真」，「这一点和我们很像，无论从华信惠悦所准备的竞标内容、沟通的方式、来参与竞标的顾问的级别，可以看出对客户、对这个项目是非常认真的，非常重视的。」

唐修国总裁此前并没有参与招标打分，但他仍称赞华信惠悦是一家「优秀的公司」，这缘起2009年2月，华信惠悦顾问专程向唐总裁进行的短短一个小时的沟通，内容主要是关于此次项目的过程和成果，在近9个月的项目过程中，华信惠悦的顾问们通过访谈、观察、分析、比对，从三一的经营理念和价值观，到各个职能条线的工作要求，分析梳理出企业对员工的胜任力要求以此作为分职能、分层级设计培训体系的基础。同时，还优化整合了原有的培训管理机制，包括培训效果的评估。不过，今年才刚刚分管人力资源工作的唐总裁却不是一个能够忍受「长篇累牍」的人，「其实我需要的就是一张纸，只要告诉我怎么做就行了，细节可以和我们公司的相关专业人员去谈。」要将过去9个月的工作压缩成「一张纸」已经并非易事，但华信惠悦顾问的次汇此报却给唐总裁留下了深刻的印象，「我觉得华信惠悦所提供给我的方法，同我的想法相加，就等于我们今年在培训上要做的事儿。」

当面临罕见的金融危机逐步向实体经济蔓延时，国内企业纷纷采取冻结招聘、延迟调薪等手段来控制成本，而众多职场中人也为自己的前途未卜而整日惴惴不安。三一集团在年初却做出一个惊人之举：集团董事长梁稳根今年只领一元钱年薪，全体董事降薪90%，集团高管降薪50%，但对年资12年以下的干部和普通员工则承诺「不裁员、不减薪」，不过仍有5000多员工主动申请降薪，唐总裁认为，有这么多员工在此时能表现出愿与企业同舟共济的行为，培训功不可没，「这正是通过长期的培训，将企业的价值观传递给员工并获得认同。」而经过了这次项目，唐总裁觉得华信惠悦为三一提供了一个基础模型——先建立标准，按照标准评估后找到差距，这意味着了解到不同员工的不同培训需求，「这将会让未来的培训更加有的放矢，更加有效地提升员工的技能和综合素质。」

后记：在采访即将结束之际，唐总裁再次提到三一的「逆势加法」，他说危机让大家感受到未来发展的不确定性，但三一却在2009年实现人力资源预算独立，而培训的费用也不受预算控制，需要多少就给多少，这旨在为下一轮发展做好人员上的准备。勿庸质疑，这一举动让我们看到了三一领导层的远见，以及印证了三一希望通过培训来提升员工素质，帮助他们实现人生价值的决心；而在「两会」期间，来自三一的人大代表向文波也通过媒体再次强调，员工为企业做出了巨大贡献，在危机条件下，企业不能只考虑经济利益，更要承担社会责任，这更让我们信服三一的成功并不是偶然的，而在于他们有远见、敢担当、负责任。

- 李雪梅为华信惠悦咨询公司上海分公司市场部经理