組織變革的策略性思考

作者:惠悅公司總經理黃世友【本文轉載自能力雜誌576期(2004年2月)】

多數企業領導者皆認為，
成功的經營和高績效的表現，
來自於突破性的創意和快速的應變，
當中其實隱含著一個相當重要的過程，
此過程即是「策略性思考」。
透過策略性思考勾勒出組織願景和擬定策略，
企業可以如魚得水地更勝一籌。

全球化讓企業在世界競爭的戰場上無不嚴陣以待，希望在這世界級的角逐戰中勝出，也造成眾多企業開始以整併的方式來壯大己身的陣容，希望以大者恆大的姿態，擺脫陣前敵手的挑釁，後方對手的追趕。然而，整併的過程往往是痛苦的，尤其是面對組織與組織之間種種整併的變革，以及外在時代潮流的驅迫，兩造之間的拉力，往往是當今企業難以抉擇的困難。

舉目前變動較大的金融產業來說，面對外在經濟環境的壓力以及金融相關法令的演變，銀行業在去年紛紛上演大搬風，兩兩聯姻，甚至是三方、四方義結金蘭成立金融控股公司，壯大體質以因應現實的壓力。只不過一旦組織和組織間整併後，常常會發生待磨合的組織問題，對銀行體系來說也不例外，尤其是國內銀行在過往常以行銷、業務、財務、人事為主的功能性組織，演變為重視企業金融、個人金融及財富管理的客戶導向，這種從功能性組織導向到以客戶導向是很大的變化，員工心理上的調適、能力的提升、組織架構的調整與轉換、獎酬制度的變更、晉升及企業文化的改變，再加上合併後亦有可能即將面對下一次的整併，其中衍生的問題更多。目前幾乎所有的金融控股公司，都從功能性組織導向轉化為顧客導向，幾乎A銀行有的服務，B銀行都會有；C銀行剛推出的新產品，也和A銀行、B銀行大同小異，所有金融控股公司所採行的營運策略都相仿，而此種類似的策略，在市場要激起不同的漣漪，完全只能依賴各家金融控股公司的落實策略的能力，哪一家可以讓顧客滿意，就占上風，所以勝出的關鍵在於「執行力」。

在此筆者提出「策略性思考」的概念，運用策略性思考金融控股公司很快地可以重新檢視出新組織的優缺點，找出和員工的共識，有了共同的願景和理想，加上執行能力，則產生的效果可以讓國內的金融控股體系更加健全，也更加優質。

何謂策略性思考？

有很多企業領導者皆認為，成功的經營和高績效的表現，來自於突破性的創意和快速的應變，不過其往往都忽略了當中所隱含著一個相當重要的過程，這個過程就是「策略性思考」。缺少了策略性思考此等的關鍵要素，則所有的營運策略或是營運計畫都有可能淪為個人的見解，如果策略執行成功，所有的功能將歸於一方；倘若失敗，則無法了解中箇原因所在，進而即時改善。

策略性思考是勾勒組織願景和擬定策略時的必經之路，透過其邏輯化的思考過程、周延的分析架構及重要主管的參與，將有助於經營階層與決策者對企業整體環境有全盤的了解，從中制訂出高度且可行的策略，能和員工充分溝通執行的方向和策略，是為企業最根本的競爭優勢。而策略性思考最大的好處在於追求組織重大效益的產生，並非著重在解決問題。

在此，用圖一來解釋一般企業較常採用的策略形成方式，縱軸表現的是外在環境，可分為「無法預測及混亂的」以及「可掌控及充分了解的」；橫軸則分為具有數字和分析佐證的「理性的」觀點以及經驗和直覺的「自然的」觀點，從中大致可以分為策略定位、策略規劃、策略性思考以及創業家直覺式策略等四種方式。

圖一  企業較常用的策略形成方式

1. 策略定位
此為管理大師麥克．波特(Michael porter)所提出的概念，他認為策略應該是由上而下的領導，企業必須歸結出自己組織定位，聚焦在某一特定的產品或領域方能成功，這個觀念已廣為所有產業採用。

2. 策略規劃
指的是釐清及說明現有的策略或願景，將構思和執行策略分開來處理，管理的風格屬於控制型，而組織派遣參與決策的成員主要來自策略規劃部門和專業人員，所執行出來的結果，通常會將目標細分為步驟以利執行，並訂定出每一階段可以預估的成果。

3. 策略性思考
根據主管多方面的學習和經驗，整合成一個組織所欲追求的願景，管理風格比較屬於承諾型，較願意給予員工鼓勵和支持，決策過程所參與的人員包括各階層的相關人員，所要達成的結果為企業整體的評估及大方向的願景，重要的是，策略性思考是週期性的概念，它是可以依據組織及外在環境的脈動而有所調整。

4. 創業家直覺式的策略
屬於比較高風險的策略形成方式，小企業倚靠直覺和經驗選擇具有利基的市場，當下利潤斐然，一旦企業壯大之後，可能會有缺乏組織概念的危機，亦或有大型企業進入該產業競爭，造成小企業無法因應挑戰的窘況。

常見的狀況是，很多人會將策略性思考和策略規劃混為一談，其實策略規劃強調的是分析，而策略性思考所重視的是合成的概念，找出組織內最有利的因素來將效益發揮到最大化。舉例來說，豐田汽車(TOYOTA)在製作門把時，需要35個零件，費時37秒來製造，如果豐田汽車只是想辦法把零件簡化來減少製造的時間，則只是尋求解決問題的方法。但如直接尋求專業製造的把手廠商，與其一同研發產品，則出現的效果就不一樣，而策略性思考就是如此，是雙贏的概念，也因為豐田汽車找到合適的廠商合作，將原本所需的35個零件簡化為３個零件，組裝時間從37秒縮短為３秒，追求到到更大的效益產生。

一般來說，傳統型企業決策權集中，多習慣採用策略規劃的策略形成方式，但因制訂策略的單位或人員有時缺乏實戰經驗，導致策略執行時與實際的營運脫節，同時，也常因過分強調以往的數據及「按計畫進行」，缺乏隨時應變的彈性，而使得企業被自己所設定的框架給框住，失去許多進一步發展的良機，甚者無法應對突如其來的挑戰。在這種情況下，建議企業走向「策略性思考」方式，充分採納各單位重要主管的意見，透過他們實際的作戰經驗來驗證策略的可行性，同時在充分的準備下，隨著環境的改變來調整策略，使組織與時俱進，也可以避免「策略」及「執行」互不相干的情況出現。

目前台灣許多中小型企業多數具有創業家直覺式的策略形成模式，公司決策憑藉著CEO個人的直覺及創見，御駕親征帶領整個團隊開疆拓土，在利基市場打出一片江山；然，隨著全球化浪潮與科技的不斷演進，企業面臨的挑戰接踵而至，加上與國際接軌，競爭對手已擴展至海外精英；或者在公司上市後，面對投資大眾的期待與壓力，過去憑藉個人真知灼見的決策模式，似乎也遇到了瓶頸；為了在國際舞台上與世界級企業一較長短，國內的企業必須培養「策略性思考」能力，從而制訂高度可行的策略並加以落實，同時CEO也要試著改變過去凡事親力親為、衝鋒陷陣的作法，從制高點上指揮作戰，掌握全局，才能在嚴峻的競爭挑戰中突圍而出。

策略性思考的架構

有關於策略性思考的架構（參見圖二），其實是有一套脈絡可以依循的，首先，必須採行６大步驟，分別是：
1. 分析營運議題（找出議題）。
2. 找出關鍵成功因素（假設）。
3. 發展前提假設（可行）。
4. 擬定解決方案（方案）。
5. 規劃執行要點（要點）。
6. 評估落實成效（執行）。
在此舉兩個運用策略性思考的大型企業之案例來說明策略性思考的好處。

圖二  策略性思考架構

【案例一】P & G

在2003年，世界級企業P & G也進行了組織變革，新任總裁上任後，發現P & G過往組織太過發散，因而開始聚焦於核心事業，將願景重新制定為「使P & G成為一家外部導向、專注及具彈性的公司」；使命為創造及經營品牌。有了這一層想法後，組織的成員開始遴選P & G未來可以成功的關鍵因素：包括專注於核心事業及功能、培養最佳人才以及擴張品牌的市場涵蓋。爾後，再進一步假設在專注於核心事業及功能上，可朝外包非核心功能單位和向外取得半數的新產品創新，於是在解決方案上，P & G就採行外包所有香皂的製造以及購併Clairol和Wella等相關品牌。

另外，在培養最佳人才上，也先假設以身作則表示對人才的重視以及不斷調動主管至更具挑戰的工作上，在解決的方式上便採行CEO親自定期檢視200位高階主管的績效評估，更換30位高階主管和晉升更多女性為高階主管，讓組織呈現多元化的面貌；最後，在擴張品牌方面，先假設向下延伸市場，以調整高級品牌行銷策略，而解決方案就是推出成本較低的新配方產品以及創出創新產品。

【案例二】：IBM

IBM在人們的心目中是一家專精於電腦領域的大型企業，由於長期忽視顧客關係，險些敗給敵手戴爾電腦(DELL)及惠普科技(HP)。但自前執行長路．葛斯納(Louis V.Gerstner)走馬上任後，運用策略性思考的原則，以改造IBM為一家客戶導向的公司為關鍵成功因素，因此其在前提假設上採行了３項：統一的IBM、高階組織再造、官僚組織再造，試圖在此三項假設上作一有效的突破，尋求解決之道。最後，經由和全體員工不斷的討論和歸結，並獲得共識後，找出策略性思考的解決方向。

1. 在統一的IBM方面，IBM以改善全球組織綜效、全方位產品及服務綜效以及IBM的全球品牌優勢為解決的方向。

2. 在高階組織再造方面，以總部經營階層的改組、全球營運組織的建立以及高階主管獎酬改造以為解決的方向。

3. 在官僚組織再造方面，以中央集權在科技及產品、地方分權於營運事務以及總部人員及間接費用的裁減為解決方向。

此兩個案例，皆清楚地應用大視野的搜尋以及深入分析找出組織內最為重要的關鍵議題，並訂定出組織可以成功的關鍵因素，再運用策略性思考的步驟找出議題、假設、可行方案、執行要點，按部就班，循序漸進地去做。有別於過往通常組織只會告訴底下的員工公司目前要做什麼，怎麼解決，沒有把前提假設的理由告知員工，往往許多員工不明不白地被輪替、調職甚至裁撤。

運用策略性思考不僅可以有邏輯性地告知員工公司目前的作法，讓組織內大大小小的事件更為明確，員工在面臨組織變革時心裡也有所準備，不會因而產生怨懟的心態，對提升整體組織效益將有極大的幫助。(整理:吳怡銘)