員工承諾
企業競局勝出關鍵

作者:惠悅公司副總經理暨首席精算師周淑媛【本文轉載自能力雜誌579期(2004年5月)】

適時的員工意見調查，
可以了解員工對公司的看法
也能藉此溝通企業未來的政策和目標，
更可從中發現員工的步調是否和企業政策相呼應。
本文解析員工意見調查之步驟，
說明調查執行與過程中應注意的要項，
讓企業從中獲益、創造持續競爭力。

某私立醫院於面臨護士們持續服務態度不佳且親和力降低，以致於病人不斷流失時，高階主管幾乎一致認為是因為兩年來都沒有調薪之緣故。於是乎院方於財務吃緊之狀況下仍然為他們大幅加薪，希望藉此提升他們的滿意度與工作績效。然而，事態並沒有改善，兩、三個星期後，護士們又開始怠工，更甚者，行政庶務人員由於沒有獲得同步加薪而抱怨連連，互相推諉工作導致待辦事項堆積，也缺乏加班願意。在進行了大規模的全院同仁心聲問卷調查與訪談後，院方赫然發現護士們普遍得不到醫生的尊重與友善的對待，工作沒有成就感，病人與其家屬更是頤指氣使，他們因而逐漸失去工作熱誠，再加上兩年來都沒有加薪，其工作品質自然大幅受影響。然而院方之薪資成本已投入，行政庶務人員的不滿心態已造成，此時還有更棘手的事是要如何輔導這些醫生們改變與護士們的互動，管理當局要處理的難題似乎更多，也變得更複雜了…。

上例提醒我們，很多時候公司往往用自己的角度或眼光來思考內部的員工問題，沒有透過完整、客觀的想法來找出問題的真正根源，繞了一大圈子卻抓不到重點，甚至花費了好些時間、精力與錢財方找到答案。其實倘若主事者能從員工的角度出發，了解並滿足員工真正的需求，可能有很大的機會將每一分投資在員工身上的錢發揮到最大的效益。而事實上，留住現有的優秀人才，其成本遠比重新招募新人所需花費的行政流程、時間等整體成本來得低。

企業為何要進行員工意見調查

根據哈佛大學教授於1995研究發現，員工滿意度與企業獲利能力有正向循環關係(圖一)，此外，根據惠悅公司在美國針對數萬工作人口所做的調查WorkUSAR發現，於2000年時高員工滿意度之企業其過去3年股東報酬為108％；約為低員工滿意度企業之1.6倍。但於2002年時，由於景氣關係，高員工滿意度之企業其過去3年股東報酬雖降為24％，卻為低員工滿意度企業之3倍。由此可知，企業內員工的滿意與否，的確對公司營運有影響，尤其在景氣不佳的時候其影響更深。而留住人才一直是多數企業的重要課題，透過完整的員工意見調查，企業可以很快地掌握員工的期望、看法，作為公司訂定或修改各項政策的參考；了解與員工溝通時該以何種角度切入；並找出最適切的管理模式來帶動與激勵員工。而從員工方面來看，有機會表達個人意見並會有受到重視的感覺；一旦有了參與感，企業政策的推動將會更順利；同時藉由多數員工的心聲，亦可以讓少數反對者接受事實、消弭歧見。

圖一 員工滿意度與企業獲利能力之關係

資料來源/Harvard Business Review, "Putting the Service-Profit Chain to Work"

透過第三者執行強調調查的公信力

員工意向調查並非僅僅是一項統計調查或學術性的研究，它可以協助管理當局找到重要營運的訊息，攸關公司未來的方向。因此藉由第三者的專業經驗，企業得以設計最適切的問卷，得到員工真切的回饋，標竿欲比對的外部同業，找出問題的根本原因，發展出優先的關鍵解決方案以對症下藥。外部顧問公司其實就扮演了公正、客觀的第三者，既不會有公司內部人情上的包袱，也沒有所謂的預設立場，因此，員工的信服度會比較高，願意說出內心的真心話，不必顧慮主管秋後算帳，而公司得到的調查結果可信度也較高。

此外，公司找外部顧問協助員工意見調查，尚有向員工宣示公司對調查這件事的重視程度的意味。

如何執行員工意見調查

建議完整的員工意見調查執行應包含下列步驟，其中步驟1到步驟3為規劃和設計準備階段；步驟4與步驟5為問卷發展階段；步驟6為處理數據及分析階段；步驟7為發展解決方向並排列優先次序，步驟8以後則為員工溝通階段：

步驟1：專案規劃和設計團隊方向。
澄清員工意見調查的目的，以及所欲達到的效果，要確認哪一些議題是一定要涵蓋，才得以規劃流程和時間、職責。

步驟2：執行以及與高階管理者溝通。
此步驟最重要的就是和高階主管溝通，找出組織最迫切或重視的議題，以幫助問卷設計。相對地也是讓高階主管認同此活動，有宣誓的意味存在，並可請管理者寫信鼓勵員工，說明其對公司與員工的好處，請大家敞開心胸共同來配合。

步驟3：先前溝通。
目的在於多多了解一般主管與員工的想法，同樣希望藉此產出好的問卷設計並讓整體意見調查可以更加順利。

步驟4：問卷設計。
問卷問題不宜多，60至90個問題是可接受範圍。建議在施行前可以請幾位公司內部的員工試填，從中去看看問卷是否具有信度及效度，從中調整、改正。企業亦可視需要加上幾題開放式問題，以獲取員工其他重要意見或回饋表達。

步驟5：問卷執行的方式。
可視公司實際可行或員工習慣的方式，例如：紙本、電子郵件或是上內部網站填寫等。

步驟6：量與質並重的調查結果分析。
問卷回收後一般的統計軟體皆可以產出企業想要得到的交叉分析結果，但有了數量的結果還需要實質的資訊，才能窺得全貌。進行員工面對面焦點訪談就是要蒐集「質」的部分。至於訪談對象，則需視數據分析結果，找出關鍵的年資群、年齡層、部門或是組織層級，與其共同進一步探討、追溯，以確切找出問題表象所隱含的根本原因。

步驟7：發展解決方向並排列優先次序。
本步驟是最重要的一步，根據惠悅公司WorkUSAR 2002的調查發現，定期進行員工意見調查，並執行改善計畫的企業其過去3年股東報酬為28％；進行調查卻未執行改善計畫的企業其過去3年股東報酬僅為14％；這與不進行調查的企業過去3年股東報酬的11％相去不遠；因此倘若企業不打算執行改善計畫，其進行員工調查的實質效益其實是不高的。

步驟8：高階主管和部門員工作溝通。
溝通內容除了呈現調查結果外，更重要的是要傳達管理當局的改善方針與時程，讓員工了解他們的建設性意見有被重視且已逐步採取行動。倘使部分意見不被採納，亦要說明原由，否則公司很難再聽到員工真實的回饋而喪失改進的最好先機。

步驟9：持續溝通改善執行的狀況以及追蹤。
改善並非一蹴可即，因此需藉由不斷持續地溝通機制來鞭策與提醒企業與員工雙方：我們並不完美，但我們有在持續做改善，這是我們目前努力的結果，未來的成功還需要各位夥伴攜手打拼！

適宜的調查頻度

如上述，改善既然應是持續進行，則員工回饋的蒐集亦應是持續的。一般外商公司大多每一年或兩年進行一次，以方便比較逐年的改善狀況。建議至少每二到三年進行一次。同時有些公司把部門內員工的滿意度列為主管的績效評量標準，此類公司調查的頻度則需配合年度績效考核時點。不過也有一些特殊、例外的狀況，譬如說當公司遇到預期之外的員工大量流失時，此時就要針對離職員工和現職員工同時做調查，以即時掌握並修正管理缺失。此外，倘若有高階主管之非正常異動的情況，也應即時進行員工意見調查，不僅員工焦慮的工作情緒或許可藉此得到安撫，新接任管理者亦可藉此瞭解其目前的處境（雖然問題不是他造成的），以及未來要努力的幅度。其他如公司發生購併(M&A)時，兩家公司之文化企待融合時，亦可藉由員工意見調查找出雙方之落差以尋求快速謀合之道。最後是當組織有重大改變抑或是有不少人員被資遣時，也需要及時了解留任員工的認知與看法，因為他們畢竟是影響公司競爭力提升與未來成長的重要夥伴。

在競爭劇烈的商業環境中，人才相關議題絕對與企業發展息息相關，完善的員工意見調查是企業了解人才心聲，藉此進行組織改善，強化組織效能的重要管道。本文詳列一般員工意見調查所應注意的事項與執行步驟，希望做為企業未來進行此項專案時的參考，在下一次的專欄中，將分享現今企業在員工意見調查中普遍的重大發現與共同面臨的挑戰，並提供個人的觀察與建議，協助公司將員工意見調查的效益發揮至極致。(整理:吳怡銘)