您的「板凳團隊」準備好了嗎？

作者:美商惠悅企管顧問公司副總經理暨首席顧問黃鄭鈞【本文轉載自能力雜誌582期(2004年8月)】

現今所謂企業的關鍵人才，已不在侷限高階，而是分布於不同層級。當今員工對於職涯的思維模式與重點也從以往被動的職涯規劃轉成自我職涯策略規劃，同時對組織人才管理制度及直屬主管有更高期望，如果您的企業目前沒有所謂的人才管理機制，作為主管的您該怎麼做呢？

由於工作關係，筆者需經常跟客戶的高階團隊有密集的互動與討論。曾經有家企業總經理談及營運議題時，開門見山就說：「從上任第一天，我一直在問我自己，我的接班人在哪裡？人資部門提供給我口袋裡的名單是正確的嗎？」也常在報章雜誌讀到企業CEO或總經理公開宣布３年後的退休計畫，但在日後新聞報導中卻看不到這家企業有新鮮的高階臉孔出現，可以預見的是這位企業領導人「３年退休」的承諾屆時恐怕會流於口號。

事實上，大部分本土企業領導者對於接班人仍舊保有過去傳統認知，皆認為接班人是針對組織最高層規劃的，議題既敏感又複雜。在過去產業競爭變化遲緩以及人才內外交流不明顯的時代裡，關鍵職位的出缺是可遇不可求，而能夠主導高階出缺規劃的只有董事會及最高主管，後來因應經濟景氣的良性驅動，高階人才需求遠超過以往，因此導致高階團隊必須責成人資單位協助進行高階人力規劃發展業務，把個位數的「高階接班人」擴展到公司整體的「高階人才庫」。

整合性的人才管理機制

對台灣稍具規模的企業領導者而言，所謂基業長青很大的一個前提是，公司未來必須在建立大中國、亞太甚至全球市場商機的同時，如何吸引、培育與留置具備組織核心競爭力的大量人才也正面臨更殘酷且無國界的挑戰（參見圖一）。如果本土企業領導者不能安心把台灣營運管理交付接班並全心迎接更大格局的挑戰，可以預期結果定然是兩敗俱傷：一是新事業、新市場開拓成果不彰；二為原有關鍵人才在缺乏舞台的激勵與挑戰，勢必掛冠求去。

圖一  建構質量兼具的人才庫是企業的當務之急

現今所提及的關鍵人才，已不在侷限高階，而是不同層級。因此今日所謂的接班人計畫，也擴展到公司整合性的「人才管理」(Talent Management)機制，負責單位也由高階團隊轉變成各階層主管、關鍵人才個人以及人資部門。 根據惠悅公司的研究，當今員工對於職涯的思維模式與重點已經產生很大改變，從以往被動的職涯規劃轉成自我職涯策略規劃，同時也對組織人才管理制度及直屬主管有更高期望（參見表一、表二）。如果企業目前沒有所謂的人才管理機制，作為主管的您該怎麼做呢？

表一  新的人才管理趨勢與做法

表二  個人職涯的策略規劃取代原本被動的職涯規劃

首先，評鑑與確認人才對象。今天對全球知名企業而言，「人才」是指認同企業核心價值並且對組織現在與未來營運目標達成有重大貢獻的個人。因此，首要之務是企業必須建構並確實溝通連結營運策略且反映核心價值的核心能力架構(Core Competency model)，並且依照不同層級找出相對應行為描述與標準。在架構完成後，透過人資部門專業協助發展多元核心能力評量工具。舉例來說：籃中學習(In-tray)與BEI面談(Behavior Event Interview)以及情境模擬(Scenario role play)等。並且移植給主管相關評量工具的使用流程與能力，之後便可以進行部門／公司人員核心能力評鑑。評量結果，一方面可以協助主管更清楚掌握部門內部人才目前核心能力的準備狀況以及改善重點，同時，在考量核心能力與績效表現的雙重構面，主管可以客觀進行部門內部的人才評等(Talent ranking)。較常見的一般做法是將同仁分成３等級：高價值人才(５至10%)、主流人才(80至85%)以及臨界員工(５至10%)。

在找到板凳團隊成員後，接下來是進行人才培育發展。傳統人才培育作法就是提供訓練課程，現今仍有不少企業領導者相信教育訓練能協助提升組織能力與績效。然而，根據筆者輔導經驗，今天這部分的正相關係數已大幅下降，原因無他，因為技術與競爭快速演進導致企業原先能力已不太能夠應付未來；此外，在價值觀與態度認同上的改變更是很難透過訓練產生成效。因此強調平衡發展(balanced development)學習架構（參見圖二）要比傳統訓練在提供個別化培育發展上更具效益。

圖二  平衡發展學習架構

人才管理機制落實的關鍵

人才管理機制能否成功落實的關鍵成功因素之一，就是相關主管與人才個人，在人資部門規劃輔導下，必須釐清明確角色／職責與負起執行承諾。筆者過去在國內最大電腦公司服務時，常聽到大部分主管對人資部門的定位就是部門人員所有大大小小問題人資部門都應該要照顧處理，小從部門員工出缺勤問題、大到員工的抱怨離職與升遷。或許你會問那主管在忙什麼？「當然是滅火啦！應付業務問題都忙不過來，哪有時間處理人的問題！」 對照之下，全球知名企業對於主管在人員管理的要求似乎要高過本土企業許多，IBM大中國區總經理周偉焜在接受媒體專訪時，曾提及每天高達三分之一的時間是用在人員管理上。這部分的主管角色／職責必須進行調整與心態認同，恐怕是本土企業各階層主管必須嚴肅看待的議題，因為在人才培育發展過程，主管與相關人才間的互動必須是持續且有規劃的，如果部門主管不願意或無法抽出時間，更糟糕的是期待人資部門代行主管職責時，不僅無法達成原先預期人才管理效能，同時在人才心裡產生對主管與公司的負面影響恐怕更為嚴重。除了主管承諾外，負責輔導的人資部門更需要及時提供必要配套措施，例如：提供相關人才管理制度／工具的能力訓練或是針對相關主管與人員的獎勵措施，才能夠協助主管事半功倍。

對首次嘗試人才管理機制的組織與主管而言，透過績效指標定期檢視執行成效絕對有助於機制的最佳化調整。一般的執行頻率是一年一次，但是針對特定高階人才的檢視次數可以更頻繁，例如：一季一次（美商奇異公司前總裁傑克．威爾許(Jack Welch)每季會針對高階關鍵人才管理的執行進行成效與與議題進行檢視處理）。至於機制績效指標可以分成領先與落後兩類，常見的領先指標可以是「各部門人才分布與數量」、「具備跨部門歷練的人才庫」、「願意配合公司未來發展的現有人才分布」與「主管與配署人才數目比值」等，至於落後指標，最直接的是「關鍵人才留置率」。今日不管企業規模，幾乎所有領導者都知道人才是公司能否永續經營、基業長青的最重要關鍵。展望未來，如果您的組織裡只有董事長或總經理關心並能真正落實人才管理，筆者恭喜您，因為您的組織應該還可以競存一段時間；相反地，如果您所屬組織目前及未來完全沒有人才管理機制的規劃執行計畫，筆者也要恭喜您，因為您可以考慮為自己尋找下一個舞台，如果您所屬組織曾要求您建立部門人才庫並提供相關能力養成課程，筆者更要恭喜您，因為透過高階具體承諾與您個人真正落實的執行力，相信您可以體驗到人才管理對您個人所帶來的真正管理價值、能力成長與績效表現。