建立以職責為基礎的組織設計

作者:美商惠悅企管顧問公司總經理暨首席顧問王伯松【本文轉載自能力雜誌583期(2004年9月)】

為落實營運策略所要達成的策略目標，企業必須設計適當的組織架構以確保策略目標的達成。每一個負責特定任務的職位被稱為基準職位(Benchmark Job)，可以運用職位評價制度(Job Evaluation)評估每一個基準職位，據以建立職等架構(Grading Structure)。

為落實營運策略所要達成的策略目標，企業必須設計適當的組織架構以確保策略目標的達成。每一個負責特定任務的職位被稱為基準職位(Benchmark Job)，這時，可以運用職位評價制度(Job Evaluation)評估每一個基準職位，以建立職等架構(Grading Structure)。透過標竿基準職位與人才競爭市場，可以建立薪資結構(Salary Structure)。職等架構不但是跨功能或事業部的人才資產管理平台，更可以依據其職責的要求，發展績效管理制度，以及針對各職位所需的能力及條件，規劃學習發展方向。

依據組織策略目標發展組織架構

檢視企業的組織圖，可以發現許多公司將職位與員工畫成等號，在其組織圖上所呈現的是個別員工的名字與職銜。由其組織圖中不但無法洞悉組織的分工與層級的劃分，更遑論各職位的功能與責任的界定。這種組織架構雖然有時號稱「極具彈性」，可以因應各種不同的需求及環境變化，快速調整員工的工作以避免組織僵化，只不過這種類型的組織常會產生以下現象：

1. 以個人職銜而非以職位的功能及責任來決定組織層級。職級（職等）跟著人的資歷走，與職位職責的輕重完全脫鉤。
2. 不論部門的特性與規模，一律適用相同數量的層級。
3. 缺乏職位職責的觀念，無法因應內外環境的改變，進行組織改造。
4. 職等跟著人走，造成薪資年資化，無法與市場行情連接。
5. 職位的內容可能因人而異，缺乏職位職責的觀念，造成個人所負擔的職責不清楚，績效考核無法落實而流於形式。

依據組織的中長期策略目標發展組織架構，是管理階層落實策略執行的第一要務。組織依據中長期營運策略所規劃的組織架構，每一個部門所呈現的組織圖將會由基準職位所構成。在考慮設計基準職位內容時，應該著眼於為達成組織目標所「應該」具備的責任，盡量擺脫組織現狀或是現有員工的能力與表現。依據達成部門目標所必要的關鍵流程，規劃每一個職位所必須具備的功能與預期達成的成效。並據此發展職位說明書。一旦組織架構與基準職位內容確定後，再將現有員工依據能力與績效表現分派至適當職位。

建立以職責為基礎的組織設計

上述的流程在企業進行組織改造的過程中成為最重要的關鍵成功因素。組織改造的第一要務是依據策略目標發展組織架構，以最短的時間將人員就定位，安定人心，減少因為人心浮動所造成的生產力低落及內耗。發展上層組織架構時，可以考慮以事業部門、功能部門或混合事業與功能部門（以事業單位規劃業務部門，以功能單位規劃幕僚部門）的規劃；緊接著按照各事業或功能部門的作業流程，規劃各部門基準職位組織圖，同時發展職位說明書。為確保各職位設計得宜，避免職位職責重疊或組織架構設計不適當，此時可以引進職位評價系統來檢驗各基準職位在組織架構中的適當定位，及各層級間職位的適當分工，並建立職位職等架構，以作為人才資產管理制度的基礎。

一個完善的職位評價系統必須具備以下的特性：

1. 專注於職位的關鍵職責與員工的核心能力，而非職務的細節。
2. 兼顧傳統型組織的「層級式組織」及知識型組織的專業職位「扁平化組織」。
3. 系統本身必須簡單易懂且最好有軟體支援以利溝通。
4. 職等結果能與市場薪資行情連接，以便於建立具市場競爭力的薪資結構。
5. 必須具備能連結核心能力與獎酬的功能，同時能建立傳統職等與寬幅薪資的不同結構，以吸引與激勵多元化專業人才。

溝通、溝通、再溝通

組織設計的成功關鍵因素第一是溝通、第二是溝通、第三還是溝通。溝通的內容包括，營運策略與中長期策略目標、組織設計目的、影響所及人才資產制度改變以及對員工個別影響的溝通。

1.營運策略與中長期策略目標的溝通：營運策略與中長期策略目標的訂定，往往是一個由上而下的過程，透過高階主管的深思熟慮後形成，再經由各種會議與溝通機制往下傳達至每一位員工。但是往往對於處在神經末梢的基層員工，不易達到預期的溝通效果。雖然網際網路已經非常普及，但是面對面仍然是最有效的溝通方式。因此，透過高階主管身體力行利用各種直接面對面溝通的機會，將策略目標持續地灌輸在每一位員工的腦海中，成為行事判斷的準則。

2.組織設計目的的溝通：組織設計的落實需要依靠各層級主管透過訊息的傳遞、工作的指派、職務的督導、績效考核等人員管理與員工無時無刻在與員工有形無形的溝通組織目標。中間任何一個環節或主管發生問題，整個溝通成效將大打折扣，甚至產生負面效果。因此基準職位組織圖與職位說明書的品質對溝通的成效極具影響力，必須由主管主導完成。各階層主管對組織與職位設計內容的認同度更是影響到組織設計落實的程度，基層主管的參與及中、高階主管的支持是建立各階層主管對組織與職位設計內容高度認同的關鍵成功因素。

3.影響所及人才資產制度改變的溝通：組織的改變會直接影響到職等架構，再進而影響到績效考核、獎酬、人才培訓與能力發展、員工職涯發展、高階主管接班人計畫等，人才資產管理制度也都必須跟著做適當的調整，才能因應新的組織架構。為了讓新的人才資產制度也能成為組織改造的助力，不但制度本身的改革要即時，更要有各階主管與關鍵人才的參與，以確保新制度的可行性。人力資源部門的角色也由警察監督轉變成顧問規劃，以協助組織快速轉型成功。

4.對員工個別影響的溝通：落實策略的成功與否關鍵在於每一位員工的執行力，而每一位員工是否充分發揮執行力的關鍵在於員工個別的議題(Me Issue)是否被考慮到。如果組織設計的結果讓大部分員工不但沒有感受到需要改變的熱忱，反而只處處顧慮到自身權益是否受損，改革的成效就減少了一半以上。例如：對一些缺乏新組織架構所期待的能力又抗拒改革的人會產生負面影響，往往受負面影響的人為維護既得利益，發出較大的聲音，而讓人誤以為有許多人不贊同新的改革方向，造成管理階層在推動改革時的困擾，甚至影響到改革的決心。最好的方法是管理階層堅持改革決心，加速改革的腳步，確實落實改革方案，讓他們儘快享受改革的成果。在此同時，管理階層也應該誠實面對各種對員工可能產生的影響，給予可能受到負面影響的員工充分的溝通，完備的因應方案供選擇與足夠的時間讓員工因應。