高階主管獎酬的現實

隨著股東、媒體、董事會成員，以及機構投資者對高階主管獎酬進行監督和批判的聲音持續不斷，促使企業重新檢視他們的薪酬制度，以確保其獎酬與績效之間的連結。而一些法規制度上的改革，例如股票獎酬的費用化及相關資訊的公開揭露，也使得企業重新思考他們該如何給高階主管付薪。不僅如此，關於股票選擇權追溯做法的爭議，也為企業帶來莫大的壓力，令他們必須考慮其長期激勵制度的公正性和適當性。

在這樣的壓力環境下，美商惠悅公司公佈了「高階主管獎酬的現實 －2006/2007年高階主管獎酬研究報告」，對一般的高階主管付薪模式、績效與獎酬的連結、以及股票獎酬的運用模式等提出了研究報告。我們發現，在同一研究期間內，高階主管從股票獎酬中所獲得的可實現薪酬(Realizable Pay)，和公司績效表現之間有相當強的關聯性，這也表示美國高階主管獎酬的付薪模式是奏效的。

主要發現：

• 相較於財務績效表現不佳的公司，績效優異的公司能夠為高階主管提供更多來自長期激勵計畫的可實現薪酬。同時，其可實現薪酬占目標薪酬機會(Intended Pay Opportunity)的比例也較高。
• 當公司提供高於市場平均水準的長期激勵計畫，在其股價表現平平的時候，將導致其高階主管的薪酬高於市場平均水準，而違背股東們所期望的結果；相較之下，一些將高階主管長期激勵目標獎酬設定在中等績效時提供中等水準薪酬，且僅在績效表現優異時提供高薪酬的公司，才是股東們所希望看到的結果。
• 連續兩年的研究結果都發現，設定較高未來五年目標薪酬機會的公司，其績效結果都落後設定較低目標薪酬機會的公司。這種狀況其實意味著，關注如何設計高階主管的長期激勵計畫，比關注這個計畫到底讓高階主管拿到了多少錢來得更加重要。然而，這個研究結果在第三年就有所緩減。
• 高階主管持股較多的公司，其績效表現遠遠高於那些高階主管持股較少的公司，這種狀況又進一步說明，提供股票獎酬機會相較於實質持有公司股票，對公司績效表現提升的影響力要小得多。
• 在美國主要的公司中，股票選擇權的實際價值在2001年至2005年間縮水了71％，從總值1370億美元下降到400億美元。這對股東們擔心公司股權會被過度稀釋是一個清晰的回應。
• 2005年，對選擇權授予實行嚴格管控的公司，即從股票獎酬費用化和年度股權稀釋率來衡量，其財務表現優於同業公司。一般而言，一家在2004年股權稀釋率較低的（平均而言小於1％）公司，其在2005年的股東回報是稀釋率較高的公司的2.3倍。
• 雖然公司大幅削減股票獎酬的年度稀釋率，但在公司累計的股權稀釋水準總額上，僅略為降低。

(本文摘自Realities of Executive Compensation, 2006/2007 Report on Executive Pay and Stock Options)