「變」是企業邁向卓越，基業常青的成功泉源。當環境改變時，公司的策略必須能夠隨之彈性調整，同時帶動組織革新，才能持續競爭優勢，在每一次的挑戰中脫穎而出。

在知識經濟與服務導向的時代，為了落實企業營運策略，必須要讓知識工作者都能瞭解並且認同公司願景，朝同一個目標前進。透過營運策略的釐清來瞭解公司未來的方向，並擬定一份可以作為公司未來3-5年執行準則的策略藍圖，這種先把預期目標、策略及願景說清楚的結果導向文化，可以讓策略的落實事半功倍，也可以避免員工無所適從。而根據策略藍圖，制定落實策略的全方位衡量指標，主要是為了要和員工溝通公司的策略及理念，同時訂定與策略一致的執行計畫，並且在每一個執行的階段中，評量員工績效表現及目標達成狀況，以便及時因應內外在環境的改變，讓目標執行更為精準。

在充分釐清營運策略後，接下來便是要調整組織策略。組織策略不僅是組織圖，它應該從人才、架構、流程、以及文化等四大面向來分析。

• 人才

在推動組織變革的過程中，最先觸及的重要議題之一便是人才資產策略：例如，為了落實公司營運策略，需要什麼樣的核心能力？什麼樣的人才具備公司所要求的核心能力？這些人才該去哪裡找？而什麼樣的做法可以激勵人才，讓他們為公司效力？

「對的人才」永遠是企業轉型的成功希望。為了吸引傑出且符合公司所需的人才，現在的公司相當重視「雇主品牌（Employer Brand）」，希望能藉此找到志同道合，共同為公司前途打拼的夥伴。

此外，當企業為了因應環境改變而進行組織變革時，除了讓所有員工瞭解未來的方向，也發展員工必須具備的核心能力架構，以達成組織目標。例如，當公司從製造型態轉變為服務導向時，從客戶的角度思考，瞭解客戶的需求，就成為重要的核心能力，過去單求效率的表現便不再符合核心能力的要求。

組織變革必須有全盤的策略考量，在變革團隊中，人力資源部門專業人員扮演著催動者的角色，他們應充分瞭解公司策略及執行方向，並且具備勇氣提出組織變革的急迫性，使其受到高階主管的重視；並且針對組織變革影響所及的人才資產策略提供預警式的建議及規劃；同時，更應具備良好的溝通能力，降低員工對變革的抗拒心理，以順利推動變革，落實營運策略。再者，由於大多數企業已體認到「智慧資產」在知識經濟時代，已成為公司持續競爭優勢的成功關鍵，延攬「對的人才」也成為公司的當務之急，因此人力資源部門功能備受重視，公司CEO及高階主管對它也有更深的期待。在此情況下，人力資源部門必須提升專業能力，確實掌握人才供需狀況，並且適時提供策略，讓公司資源得以充分運用，進而促使成本的降低及良好的風險控管，以發揮組織整體效益。

• 架構

架構應該包含三大部分：組織架構、績效管理與發展制度，以及策略性獎酬。組織架構的設計在變革過程中最為敏感，因為它牽涉到「人」的問題：例如，隨著組織功能的改變，目前的在位者是否仍然在做現在的工作？甚至，他是否可以保有現在的工作？這些棘手的問題在組織變革時經常出現，但優良的組織設計必須回歸到營運策略的需求，其中包括員工工作內容的擬定、職權管轄範圍，以及結果回報系統等，都必須與策略目標一致，目的是讓所有人各司其職，在自己的工作上充分發揮。

有了適切的組織架構後，接下來就是建立前瞻性的績效管理制度。績效管理首重溝通，溝通包含兩個層面，一是著重在激勵，透過願景的描述，讓員工有一個努力的目標，進而創造學習發展的環境，讓員工的潛能充分發揮。另外則是營運層次的溝通，也就是將公司的目標貫徹到每一位員工身上，讓員工知道如何將自己的工作績效與公司營運策略相連，使公司短期獲利與長期發展都能循序達成。

在制定健全的績效管理與發展制度後，也應具備與其方向一致的策略性獎酬計畫，才有指導和激勵的效果。例如公司希望創造及持續顧客導向的文化、自動自發的精神、創新能力的競爭優勢，則其獎酬也必須針對這些關鍵因素作為獎勵的基礎，而非年資。

獎酬所包含的範圍很廣，其中有本薪、短期及長期獎金股票、非現金獎勵、福利及發展訓練機會。在知識經濟時代，策略性獎酬必須合理、與市場相較有競爭性，並且做到差異化管理，確實獎勵表現優異、真正有貢獻的員工，讓他們覺得受到重視，進而更加努力，幫助公司達成營運目標。

在策略性獎酬中，另外值得一提的是職等架構，它的精神在於以能力來作為獎酬的依據。傳統上按照年資來敘薪及升遷的做法已不符合時代所需，專業和核心能力成為落實營運策略的關鍵，因此，公司必須屏除過時的觀念與做法，重新檢視職等架構，才能吸引並留住那些與公司發展一致的優秀人才。

• 流程

流程影響員工行為及工作成效，完善的流程也能幫助釐清各部門的責任。前述績效管理與發展、獎酬、招募，以及員工學習及發展不僅僅是制度，更是一連串規劃、溝通、執行、以及評量的過程，這些流程都必須與公司的策略緊緊相繫。以招募流程為例，如果公司的目標是「找到對的人才」，那麼人力資源部門就應該設計完善的制度，以「人才供應者自許」，而部門主管則必須負責激勵、任用對的人才，這樣的做法會讓流程更為順暢，也更能符合公司的營運要求。

隨著科技的不斷進步，運用科技於人力資源管理上也是大勢所趨，有效的科技化人才資產管理可以簡化流程、節省員工的時間成本、提高員工滿意度，提升組織整體效益，同時大幅減少人力資源部門花在處理繁雜的行政事務上的時間，使人力資源部門有精力及時間去思考人才資產的重要議題，成為公司的策略夥伴。

• 文化

組織文化是員工對於企業目標、價值，以及行為的共同信仰，也可以說是員工處事的態度及做事的方法；管理階層領導風格則對於組織文化有著深遠的影響。適當的文化塑造與持續落實可以促使組織真正發揮效益。然而也因為它是無形的，一般企業在進行流程改造或組織變革時，往往容易忽略其重要性。透過科學化的方法發掘營運團隊的領導特色與作風，讓彼此之間截長補短，建立合作的基礎，方能在組織變革的過程中發揮最高效益，開創新局。

企業併購所帶來的組織變革涵蓋各個層面

組織變革也經常發生在企業併購的過程中。企業為擴大其營運，獲取更高的收益表現，經常會透過併購的方式來達成此一目標。併購不僅是業務或財務面的合併，為了要發揮併購的最大綜效，企業文化和各種制度的整合才是關鍵。然而許多調查都顯示，大多數的併購案在初期階段少見HR人員的介入，因此在人力資源制度上缺乏整體評估，導致併購結果因為人的因素而功虧一簣。事實上，併購的前100天是整合的黃金期，在此期間內若能透過專業的顧問團隊，協助合併的公司完成所有營運策略的規劃、訂定核心能力、調整組織、截長補短營運團隊的領導風格、設計績效管理制度、整合獎酬及建立eHR系統，方可將併購價值最大化。

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