友善列印     轉寄給朋友

【封面故事 Cover Story】 員工分紅費用化之後 該往哪裡走？ 台灣科技上市公司的可能因應方向 文／李彥興 (Kevin Li)，美商惠悅企管顧問公司台灣分公司副總經理暨精算師／中國大陸暨台灣變動獎金諮詢業務首席顧問

2008年度起，員工分紅在台灣的財務會計上正式費用化，市場上瀰漫著股票變少，科技業人才吸引力將降低的預期。但是大多數公司到2007年底為止，因應措施仍停留在財務會計的層次，尚未釐清具體的管理因應方向該往哪走…

A公司–
目標：組織安定，做法：反映市場

讓我們想像有兩家體質相近的高科技上市公司，其中A公司董事長很憂心費用化對員工士氣與流動率的衝擊，因此設定了「組織安定」的因應目標，以「反映市場」為主要的因應方式。先在2008年年初根據同業資料與自家盈餘展望估計了員工分紅比例，然後在4月份參考同業水準調薪；並在股東會通過後，在8月份照以往的方式由老闆親自決定了最後一次舊制分紅的發放。過程中，公司一直持續了解產業的調薪水準與做法，同時也主動的向員工溝通「反映市場」這項原則，並在下半年比照同業發行了第一批的員工認股權憑證。

在做年底檢討時，發現獎金加分紅雖略為下降，但因為固定薪略為調升，大部分員工雖不滿意，但也接受這是市場一般狀況，而且同業彼此的狀況似乎也都如此，因此並沒有出現離職潮。少部份年輕員工的流動率似乎略高於往常，但也不是特別明顯；其中有一組關鍵技術人才離開，但也並不盡然都是分紅配股改變的原因，而且過去也有類似人員離開的例子。展望未來，只要產業景氣不是太壞，隨著公司盈餘的穩定成長，分紅金額減少有限，雖然不若以往因為股票漲幅超過盈餘增幅所帶來獎酬的市場爆發力，公司還是有信心具備一定的人員吸引與留置能力，來支持業績的穩定發展。公司主管評估這次的處理方式，覺得整體因應雖不完美，但走得非常踏實，算是完成了因應2008年的準備任務，面對2009年開始的後分紅費用化時代，對公司競爭力的評估算是審慎樂觀。

B公司–
目標：組織轉型，做法：提升人才管理制度

讓我們想像有另外一家B公司，他們也在2008年初估計了與A公司類似的分紅與加薪比率，但是B公司董事長很憂心費用化對公司長期績效文化的衝擊，因此設定了「組織轉型」的因應目標，同時進行了多年來一直想做的人才管理升級工程，根據業務策略的展望重新釐清了組織設計與職責管理的基礎，在過程中各層主管對因應未來競爭環境所需要的核心能力與績效管理方式有了新的認識；到了8月發股票的時候，B公司讓主管們根據新的人才管理基礎，有更多的授權發放股票，同時也啟動了一系列的員工發展與核心價值凝聚工作，對高階主管則由董事會訂定了更明確的獎酬管理原則。在過程中公司也主動向員工溝通新的人才管理與整體獎酬理念，同時發行了公司第一批的員工認股權憑證，不過發放差異化的程度明顯大於過往分紅配股的作法。

年底檢討，結果也是固定薪略為上升，獎金加分紅略為下降。但是差異化的程度相較過往明顯拉大，大部分員工雖不滿意，但了解這是維持公司未來競爭力的必要作法，也了解差異化的基礎為何，並且明白若要獲得更多的獎酬，該往哪個方向進步。雖然還是有些雜音，但也沒有出現離職潮。不過B公司整體的流動率卻高於往年，而且有一位高階主管離開，這是近年來從未出現過的；但是流動率並沒有特定出現在哪個族群，而且公司重新釐清的關鍵人才幾乎都沒有離開。展望未來，雖然沒有以往因為股票漲幅超過盈餘增幅所帶來的獎酬爆發力，公司還是有信心新的人才管理基礎可以維繫公司的績效文化，來支持業績的穩定發展。公司主管評估，覺得自己整體因應雖不完美，而且似乎有些冒險，但應可以算完成2008年的準備任務，對2009年開始分紅費用化後公司的競爭力審慎樂觀。

「組織不安定」還是「組織老化」？

從A公司和B公司這兩個假設的例子來看，兩家公司似乎都達到了所設定的因應目標，總薪酬成本與流動率的結果在現階段也沒有太大的差別。不過這兩家公司對員工分紅費用化議題的設定層次有很大的差別，也連帶使得這兩家公司的因應方式與所選擇的經營風險差異很大。我們可以說A公司將費用化最大的經營風險設定在「組織不安定」，但並未特別覺得哪一個族群的留置風險高於其他，他們認為緊跟市場的作法與充分溝通是安定員工最好的方式，在獎酬上雖然總量減少，但在發放上也盡量維持過去作法，力求員工安定，而安定員工就能維持公司的競爭力。

關於B公司則是將費用化最大的經營風險設定在「組織老化」，同時他們認為未來市場需要的關鍵人才較過去有更高的留置風險，員工普遍有獎酬緊縮的市場期待，所以選擇因勢利導啟動組織變革工程，來升級公司人才管理的精細化程度，塑造企業新的績效文化，並透過內部行銷活動來營造新的樂在工作的活力氣氛：在獎酬上則力求在新的人才管理基礎上差異化，並將高階主管的獎酬與策略性績效做更制度化的連結，他們認為在維持公司的競爭力上，變革才是最好的方式。

結語：該往哪裡走？

攻勢或守勢、變革或維持，到底哪一種方式最合適呢？從策略規劃的角度來看，如果公司業務與技術的基礎很紮實，但是人才管理的基礎比較不精細，則公司在獎酬上應該先採守勢，並且利用2008年的過渡期調整人才管理的基礎，為2009年的新獎酬環境做準備。如果公司業務技術與人才管理的基礎目前都有很大的競爭壓力，或者是公司在業務或營運策略上面臨瓶頸，公司反而應該採取攻勢，配合獎酬環境變化的壓力，順勢轉換為達成公司組織轉型目標的助力。

從人才管理風險的優先順序來看，高階主管獎酬管理與長期獎酬制度則是公司應該優先規劃變革的重點，在分紅配股不再扭曲獎酬資源的未來，公司越早建立這兩種國外行之有年，但是需要時間積累的制度，越能夠在建立股東與員工的連結與長期視野上，比同業更早取得先機。

展望這二十年一次的法令交替環境，為2008年的因應期間做選擇，您認為哪一家公司的因應方向更接近您的想法呢？

下一篇

Copyright© 2006 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.