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【封面故事 Cover Story】 因應員工分紅費用化後的秘訣 Web2.0時代的領導與思維 文／魏美蓉（May Wei）美商惠悅企管顧問公司台灣分公司組織變革／人才資產顧問諮詢 總經理

《商業周刊》1046期「800萬股民大機會，千億紅利重新分配！以前分給員工的，現在分給你！」深入探討員工分紅費用化後對老闆、員工、投資人的影響。這個議題，從「氣氛平靜，骨子裡波濤洶湧」漸漸地浮上檯面、白熱化了！

日前一家知名高科技公司董事長委託惠悅進行因應員工分紅費用化後「核心人才整體獎酬重新設計」，筆者與這位董事長因長期客戶關係而熟識，他有感而發地說：「這是一項CEO專案，而非HR專案。」無獨有偶，場景發生在另一家高科技公司的會議室，總經理面對他們的HR管理團隊說：「你們對員工分紅費用化的議題必須要有高度敏銳度，」同時，面對我們顧問說：「希望你們能盡全力幫忙，在最短時間內完成這個專案，它對我們關鍵人才的留置影響重大，也關係著策略目標能否達成。」由此可見，這個議題的重要性與急迫性。

曾經，高科技公司的員工分紅是人人稱羨的獎酬工具，如今將面臨嚴苛考驗，回歸基本面。而其因應之道，筆者以多年組織變革顧問專案經驗，分別就員工、主管與公司三方面提出「另類思考」。

員工篇：
由「員工分紅＝全部」到建立「個人品牌」

「拼10到15年，賺一輩子的錢」，這是許多工作者進入高科技公司的重要驅動力，每天工作至凌晨一、兩點是正常現象，週六、日加班更是稀鬆平常，笑稱「7-11」也不為過。只要等到「員工分紅」時，這一切似乎都值得，因為「員工分紅＝全部」；而員工分紅佔年度全薪的絕大部分，固定薪多寡沒人重視，員工分紅決定勝負。員工分紅也幾乎等於全部生活，甚至整個生命；既然是「7-11」，除了工作之外，家庭、健康都可以暫時拋一邊。但是，面臨即將到來的員工分紅費用化後，相信這群高科技的菁英，將會重新思考自己未來的出路。「何謂生涯規劃？」、「什麼是個人可以帶著走的能力？」都是心中會浮出的問題。

生涯是一種生活方式，是人一生中各種角色的綜合

在關愛自己的生涯之前，與你分享一段名言「別以為自己年歲已長，就失去了圓夢的機會，你還是可以同蝴蝶一般舞出生命的燦爛光華；夢，是蝴蝶的翅膀」；人生有夢，築夢踏實。生涯的第一個問題是「我的成功標準是什麼？為什麼？」成功標準往往是個人生涯歷程中推動我們前進的那隻看不見的手，當你遇到重大決定時，你的成功標準是不是你作決定的重要關鍵呢？「與成功有約」這本書談到，在人一生中會經歷三個階段：倚賴期、獨立期、互賴期。在倚賴期時，透過漸漸長大、逐漸能夠操之在已、訂立目標、掌握重點，達到獨立的階段；到獨立期時，有時候我們會以為長大獨立就成功了，實際上這只是「個人的成功」。當我們不僅關心自己也關心別人，做事情時除了會考慮到利已也會考慮到利人，並設身處地為別人著想；若能「集思廣義」，並以團隊的力量達到互賴的成功；所謂「互賴的成功」是：我好、你也好的一種人際關係，最後達到均衡的發展，便是互賴期的行為展現。因此，除了財富累積之外，學習能力、人脈經營、健康快樂等成功標準也值得每個人仔細思索。

此外，生涯也是人一生中各種角色的綜合，包括自我發展、家庭發展、和事業發展三方面的角色。這三種角色就像魔術方塊一般，彼此間環環相扣，甚至牽一髮而動全身；有時為了某一層面的成功反而會造成另一層面的失敗，但有時卻會因為努力於某一個層面的成功而使得另一層面更成功；所以這三者間的關係是很微妙的。因此，當我們要作任何改變時，需要全盤的考慮與評估。

抱著公司花錢讓我們「學習」的工作態度

有人說：「壓力＝負債÷能力」，經濟壓力是如此，工作壓力、學習壓力也是如此。人若能真誠面對自己生涯的瓶頸與能力的不足，將瓶頸與不足視為一種「需求」，這需求往往是我們下一次成功或更滿意的重要推動力。因此，積極掌握各種學習的機會，將時間、精力投注在強化個人能力不足的需求上，假以時日，累積至一定動能時，將是奠定自己「未來價值」的基石。

而「什麼是個人可以帶著走的能力？」專業知識與技能的扎根是基礎，主動積極、學習、創新與問題解決能力，更是關鍵。如圖一所示，冰山上的專業知識與技能，會隨著知識的壽命而改變，一九零零年代，知識壽命可以用一輩子；而現在Web2.0時代，一畢業知識就不夠用了，維基百科的出現已重新定義了「知識的壽命」。但冰山下的能力是每一工作者「可攜帶的能力」(portable skills)，無論到任何企業，都是公司重視的核心能力。

建立「個人品牌」

「生涯規劃＝知己＋知彼＋抉擇」。「知己」是先往內看，看看「我是誰」，評估自己的個性、價值觀、興趣與能力等，我希望做什麼？我能夠做什麼？「知彼」則是向外看，看看外面的機會與需求，並評估自己的「競爭優勢」，找出自己該努力的方向？「抉擇」的過程，是將知己與知彼結合，把自己擺在適當的位置。「最好的」不一定是「適當的」，適才適所，才能真正發揮個人所長與潛能。透過一連串的知識、能力、經驗與智慧扎實的累積，「個人品牌」的建立將會水到渠成。

主管篇：
由「員工分紅＝管理」到成為「最棒的教練」

好的員工會榮耀主管

獎酬不能取代管理，金錢報酬是管理的一部分，但不是全部。管理，簡言之，包括對員工期望的闡明與溝通，引導員工達成目標，並獎勵目標的達成以及持續教導與培育。奇異公司前CEO傑克威爾許（Jack Welch）曾接受《商業周刊》採訪，分享現代主管的角色與職責，「發堀、考核、培養人才，是我所有時間的60%~70%，這是贏的關鍵」；「你要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是『人』；你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人，你最重要的任務是建立團隊」。「主管的成功都是因為有一群好的員工將榮耀「反射」到他們身上，好的員工會榮耀主管。只靠自身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拼出的成績閃亮」。美國棒球聯盟底特律老虎隊總教練李蘭（Jim Leyland）曾創下帶領新球隊最快拿下世界大賽冠軍的紀錄，他也曾說：「我不是主角，球員才是」；贏球的秘訣是「信任球員，加上一點運氣」。

好的主管也是「最棒的教練」

在知識工作者的時代，e世代的員工重視的是尊重、信任、工作快樂與否，主管如何把友誼和快樂當作激勵工具，扮演如師亦友與「最棒的教練」，是成為好的管理者、領導者的重要關鍵；而其所需要學習的能力還真不少，包括人際溝通、工作教導、團隊建立、能力傳授與營運夥伴－策略性思考等。

「雙向溝通」與「佈達」是不同的，溝通是一種檢視的過程，檢視彼此認知與感覺一致的過程。「有影響力的溝通」，是透過真誠態度與同理心的溝通方法，使雙方願意為彼此而改變，達成雙贏的目的並建立共識。「工作教導」是以教練的角色，培育部屬，運用具影響力的溝通技巧，在日常管理中，即時給予部屬績效回饋，協助其績效發展並提升團隊能力。「團隊建立」是集結每一個人的能力與專長，長處管理長處發展，並透過團隊互信互賴產生綜效；「TEAM」是「Together Everyone Achieves More」。

一位好的管理者、領導者所要扮演的重要角色之一便是「能力傳授者」，將自己所長、經驗與智慧結晶，傳授給部屬與團隊。因此，管理者、領導者需學習有效傳授能力的方法，同時教學相長，「教」便等同於「學」。並且扮演公司經營者「營運夥伴」的角色，學習策略性思考的方法，以經營者的思維，釐清營運的議題，並主動提出解決方案與落實執行。這些學習，不僅提升主管個人的影響力與領導能力；同時也提升主管自己的「可雇用價值」（employability）、未來價值與「市場價值」（market value），以成為公司未來的「核心經營人才」（core partner）。因此，主管的角色與職責已由傳統「警察、監督者」，轉換為「教練、啦啦隊長」。

公司篇：
由「只往錢看」的組織氛圍到成為「Web2.0時代的組織文化」

員工分紅費用化後，公司如何將未來有限的資源運用在刀口上，考驗著公司經營者的智慧。此一議題，對公司而言，是危機也是轉機。我們可藉此釜底抽薪，思考讓企業長治久安的組織文化是什麼。尤其是在現今全球化、網路化下，Web2.0時代的領導與思維，值得我們思考。

Web1.0時代，企業從核心控制整個組織，每個人都得等待下一步指令才能行動；但Web2.0時代的核心概念，是指一個不再由中心控制所有溝通和協調的新合作模式，在這個概念裡，集合個人貢獻，就能產生比傳統由上而下的組織更大的力量。例如YouTube集合全世界短片，打敗美國三大電視網，成為全球最大影片平台，便是實例之一。思科總裁錢伯斯（John Chambers）指出網路產業的下一個機會點：「Web2.0將徹底改變我們未來五年的商業模式！」因此，因應未來快速變遷與挑戰，企業如何持續吸引與留住優秀人才，同時又能保有競爭優勢，可從營運策略角度，依以下三方面進行「另類思考」。

自主管理工作團隊的組織設計

核心競爭力大師哈默爾（Gary Hamel）新著《管理大未來》一書中指出，現代的企業面臨三大問題：管理太多、自由太少；階級太多、社群太少；督促太多、理想太少。各自為政、事事請示、層層核報的傳統金字塔組織，的確已不合乎時代潮流，也無法因應快速變遷的環境，更無法滿足顧客的需求，同時也不符合人性管理的本質。因此，如何從「心」設計新的組織運作方式，尊重、信任員工且給予充分權限，使其潛能充分發揮，並為顧客提供及時、直接、高品質的服務與解決方案，這是公司經營者可以重新思考的議題。而自主管理工作團隊（empowered team/self-management work team）組織設計的產生，強調的是每一位成員以客戶為導向，負起自己應該承擔的職責，同時結合團隊力量共同達成目標；而領導者扮演「資源中心」的角色，著重未來發展，並提供團隊成員教導與諮詢；正是為解決並克服上述問題而設計的新組織運作方式（如圖二）。

強化組織競爭力的人才管理機制

Web 2.0時代，人才與組織的關係已經從「策略夥伴」，更進一步到「事業夥伴」的關係。真正的人才不只在組織內創造價值，也有可能重新改寫市場的遊戲規則，發現新的藍海！「人才是策略的第一步驟」，傑克威爾許一語道破企業經營的秘訣。企業經營最難的就是「持續保有競爭優勢」。因此，企業需從營運策略角度，重新定義何謂人才，落實營運策略需要哪些「核心能力」，如何量身訂做優秀人才的激勵與培育計畫，並建置持續學習成長的的人才管理平台，打造源源不絕的人才庫，加深人才板凳的深度，強化組織競爭力，是讓企業有能力不斷轉型、永保競爭優勢的不二法則；而人才管理機制的建置也是吸引、激勵與留住優秀人才的關鍵。

樂在工作的「執行文化」

2007年Conference Board研究顯示，全球企業領導者的最大的挑戰是卓越的執行力，而因應此一挑戰，打造樂在工作的「執行文化」是關鍵。「執行文化」建立的鐵三角（如圖三所示）是營運策略的釐清與溝通、連結策略目標的績效管理制度與強化策略目標達成的獎酬機制，三者環環相扣。意指員工清楚努力的目標與結果對公司策略目標達成的影響，努力的結果與績效連結，而績效結果又與獎酬環扣。Web2.0時代的組織文化，員工重視的是「願景領導」，明確且具挑戰性的策略目標，結果與過程兼具的績效衡量指標，強化員工能力的學習發展，與連結市場、績效及差異化的整體獎酬；另外，「樂在工作」的組織氛圍也是關鍵！

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