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【特別報導 Special Report】 2007/2008美商惠悅全球銷售獎金設計調查發現–全球篇 如何促進銷售成長？先分析銷售效益與報酬 文／John M. Bremen 銷售效益及獎酬服務諮詢全球領導人 文／Jon Randall 銷售效益及獎酬服務諮詢亞太區總監

今日，在中國的公司正處於一個不斷變動的市場，企業面對變幻莫測的經濟趨勢、需求日增的勞動市場、持續成長的預期績效、不斷增加的管理成本需求以及全球化等問題。管理和強化公司銷售力，不但可確保公司績效與業績不斷成長，更是公司得以因應市場趨勢不斷變化的重要關鍵。但許多公司卻不願有效組織、部署和回饋業務人員，而寧願保留資金…

根據美商惠悅2007/2008 年銷售績效與獎酬的調查報告指出，藉由清楚界定角色、適當分配時間與導引業務人員正確接觸現有或潛在客戶等方式，公司便能夠以最低投資成本或其他固定成本有效提升銷售業績。

今年的研究特別著重在兩個常見的業務角色︰新業務開發人員 (New Bussiness Developer, NBD)和客戶經理 (Account Manager, AM)。提升銷售績效和幫助企業成長，這兩者都相當重要，但是，這兩個角色必須分別界定、安排和設置，以便發揮各自的功效。

重要發現

• 對於新業務開發人員而言，每週只需要挪出兩小時進行生產工作，一家擁有 1,800 位 NBD 的公司便能夠增加數百萬的銷售成績，而全球最大規模的公司更可能達到數十億美元的績效。
• 公司妥善安排新業務開發員和客戶經理的工作，更能夠使業務人員達到更高的業績。
• 對於新業務開發人員而言，銷售是需要不斷接觸和持續嘗試的人際互動行為。表現優異的新業務開發人員會親自與現有和潛在客戶互動(表現不佳的人員則仰賴電話與客戶互動)，並且極可能在經過一段時間之後開發新的商機。
• 將與業務無關的工作從新業務開發人員和客戶經理轉移到管理性質的銷售支援角色，可以提升生產力。
• 表現優異的業務人員能夠增加20%∼25%的年收入，與銷售相關的變動薪資則呈現大約75%∼90%的差異。
• 發揮業務人員的最佳生產力與公司的成長具有極大關聯

  - 在高度成長階段︰新業務開發人員應該著重在潛在有效的商機、與客戶保持互動，並且達成交易目標。客戶經理應該進行與客戶相關的業務規劃、著重在瞭解需求與提出解決方案、處理銷售管理問題，並且專注於專業開發。

  - 其他成長階段︰新業務開發人員應該著重於發掘擴展現有客戶關係的機會、進行瞭解需求與提出解決方案等工作、持續與客戶保持互動，並且達成交易目標。在這個成長階段，客戶經理的業務開發角色更顯重要，必須針對現有客戶開發更多機會、獲得商機、推出提案，並且協助達成交易目標。

• 新業務開發人員大約花費四分之三的工作時間從事高價值的工作，而客戶經理則花費不到一半的工作時間，公司有效管理這兩個業務角色所從事工作的時間之後，便能有效提升銷售業績。

表現優異的新業務開發人員有何特性？

• 每年比其他新業務開發人員大約多花費 200 個小時從事業務工作。
• 比其他新業務開發人員多花費 63% 的時間處理有效商機。
• 親自與潛在和現有客戶互動，並且長時間拓展業務關係。
• 比其他新業務開發人員大約多花費一半的時間處理管理工作。
• 少花費 35% 的時間撰寫提案，但是多花費 61% 的時間達成交易目標。
• 根據公司的業務循環週期進行工作︰

  - 在高度成長階段，他們花費兩倍以上的時間處理有效的商機。

  - 在成長減緩階段，他們會改變工作重心，比績效較低的同事更加倍將時間運用在客戶更新上。

• 比績效較低的同事多花費 62% 的時間與客戶保持互動。
• 相較於其他新業務開發人員，新客戶的總銷售額可能增加 45%，而新產品或服務的收益可能增加 3 倍。
• 獲取 43% 以上的銷售相關變動薪酬，這正說明為何新業務開發人員的總薪酬差異程度達到 90%。

表現優異的客戶經理有何特性？

• 比其他客戶經理多花費 35% 的時間瞭解客戶的需求和提出解決方案。
• 比其他客戶經理少花費 11% 的時間進行產品展示，而另請業務支援人員 (例如技術代表) 進行展示。
• 在高度成長階段比其他客戶經理多花費 16% 的時間進行銷售管理，而在成長減緩階段少花費 30% 的時間進行管理工作。
• 比其他客戶經理少花費 24% 的時間與客戶互動，而是將這些互動交給新業務開發員。
• 在高度成長的公司︰

  - 比其他客戶經理少花費 11% 的時間開發提案 (在成長減緩的公司則多花費 57% 的時間)。

  - 受到業務開發目標的激勵，並且努力達成目標，例如單位銷售數量、新產品和服務的收益，以及成長利潤。

• 比其他人多賺取 60% 的變動薪酬。

然而，必須注意的是，客戶經理的外出行程過少或產品展示不足的話，反而更不恰當。因此，必須瞭解所謂的最佳時間比例是具有範圍彈性的，而非絕對數字。

工具雖重要，但與客戶互動才是關鍵

表現優異的新業務開發人員會比其他人更善用手機和申報車資，而不會使用筆記型電腦和駕駛公司車輛。我們也發現，業務人員慣用的溝通方式有助於銷售績效的提升。大多數表現優異的人 (佔 52%) 經常親自與對方互動，而其他新業務開發人員則習慣使用電話溝通 (佔 31%)。

表現優異的人習慣親自進行銷售服務，以便在達成銷售目標之前，在為期數月或數年的銷售過程中加速彼此關係的建立。其他新業務開發人員則只是將可能的商機列成清單。因此，表現優異的人可以發展出長達數年的深厚關係。

過多的業務人員花費時間展示產品、使用電話進行溝通和撰寫提案。最成功的新業務開發員則是親自溝通、發展彼此關係和達成銷售目標。

報酬獎勵讓表現優異的人員做出更好的決定

表現優異的人會設定階段性目標，例如新客戶、新產品和新服務的總收益或銷售業績。其他新業務開發人員則只設定一個目標，例如達成交易的新客戶數量。前一種狀況的目標可激勵出更深厚的客戶關係，而後一種則只達到短期的小規模效益。

獎勵性質的薪酬能夠有效激勵銷售專業人員的企圖心，並且提升公司的收益。從我們的資料可以看出，就過去兩年中業務人員薪酬平均總數而言，表現優異的新業務開發人員(佔24%) 和客戶經理 (佔23%)，其薪酬平均總數高於其他相同職務的業務人員。銷售相關變動薪酬是造成此差異的主要因素。相較於其他新業務開發員，表現優異的新業務開發員多獲得 46% 的銷售相關變動薪酬；相較於其他客戶經理，表現優異的客戶經理多獲得 60% 的變動薪酬 (客戶經理獲得的薪酬總數比例小於新業務開發員)。

高度成長的公司逐漸與其他公司形成差異

對於高度成長的公司而言，客戶經理著重於服務客戶，大部分的時間是用於瞭解需求和開發解決方案，以及進行銷售管理。在高度成長的公司中，表現優異的人總是委託他人進行展示、推出提案和達成交易目標。

在成長減緩的公司中，客戶經理則似乎肩負主要的銷售工作，因此花費時間在開發商機和達成交易的整個流程。

結語

業務人員是辦公室中相當獨特的一群人，因為他們的工作表現會受到檢視，並且直接影響公司的每日財務績效。因此，有效管理他們的銷售目標、關鍵工作和行為模式，然後訂定獎勵制度鼓勵他們從事這類工作，就越形重要。此外，減少價值偏低的工作能夠使業務人員有更多時間從事更具價值的工作。就某種程度而言，雖然這些工作會因為公司狀況的不同而有所差異，然而，根據公司的角色和類型來管理銷售流程則是不變的道理。在公司實施上述的建議項目能夠協助組織中表現優異且高薪的業務人員，達到銷售業績成長和獲利提升的目標。

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