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【特別報導 Special Report】 2007/2008美商惠悅全球銷售獎金設計調查發現–大陸篇 從調查結果中學習如何讓銷售獎金設計更有效 文／洪千淳 (Vivian Hung)， 美商惠悅企管顧問公司上海分公司副總經理暨高級顧問 文／吳媛媛 (Tracy Wu)， 美商惠悅企管顧問公司北京分公司首席顧問

銷售人員在大部分公司都是業績的核心貢獻者。如何設計行之有效的激勵辦法使銷售人員的成績更上層樓，一直是公司業務單位和人力資源部門關切的議題。總體來說，銷售激勵遠不是獎金發放這麼簡單，獎金「發得多」不如「發得巧」。有時，如何發放比發放多少更為重要。

為幫助企業瞭解中國大陸地區銷售獎金設計和市場趨勢，美商惠悅於2007年9月份，針對一線銷售經理、地區銷售人員、專戶銷售人員等進行了銷售獎金設計調查，共有70家公司參與此次調查…

「傭金制」和「目標獎金」哪個較好？

「傭金制」和「目標獎金」哪個較好？答案是：沒有哪個較好，主要看哪個較合適。本次調查發現，採用「目標獎金」、「傭金制」以及混合型（既有「目標獎金」也有「傭金制」）的公司均存在一定比例（見圖一）。對照惠悅全球調查結果，全球調查中採用目標獎金的公司比例較高。

那麼如何判斷「傭金制」和「目標獎金」哪個更合適呢？每個企業的市場環境、銷售人員角色及銷售管理水平等都存在很大的差異，選擇獎金計畫需要因時因地制宜，不能一成不變。以專戶銷售人員為例，在新興市場、主要靠個人能力銷售；或是目標設定不準確的情況下，可採用「傭金制」方式趨動銷售人員的積極性。

要不要設「門檻」？

在獎金發放時，設置個人績效「門檻」是目前比較常見的做法。部分原因是考慮到公司已經付給銷售人員基本工資，銷售人員應該可以達到績效的最低要求。在本次調查中，約70％的公司對銷售人員有績效「門檻」的要求。在設有門檻的公司中，超過半數的公司將獎金發放的門檻設定在70％-90％指標達成率之間。另外，對於一線經理，有超過40％的企業設有公司整體績效達成率的獎金發放門檻。

在設計門檻時，對於新興市場或是目標設定不準確的情況，可設定相對較低的門檻。反之，則可將門檻調高。比如，對於管理的通路相對穩定、目標預測準確性較高的通路經理，或是在較為穩定成熟的行業如化工行業等，通常設定的門檻可以相對較高。

獎金要不要設上限？

在本次調查中，約半數的公司對於銷售獎金設有上限，一半的公司沒有上限，可見這項議題並沒有絕對的答案，其間的取捨也常跟不同公司的獎酬理念有關。

其實獎金是否設上限的選擇應該取決於公司在目標設定上的能力以及對財務風險的管控。目標設定能力較差的企業一般會設計獎金上限，以避免在目標設定不當的情況下，銷售人員的銷售獎金超出了公司能夠承擔的範圍。對於目標設定能力較佳的公司而言，獎金不設限的設計可以持續地刺激銷售人員的銷售動機，更有效地促進企業總體目標的達成。

績效如何衡量？

銷售獎金的目的在於向員工溝通正確的績效期望，引導員工達成關鍵的銷售目標。如果方向錯誤，獎金發得再多也無法達到預期的效果。本次調查中，銷售收入、銷售增長、銷售量和個人目標是使用較多的績效指標。其中，約80％的公司選擇了銷售收入作為銷售人員的績效指標。

在選擇績效指標時，最重要的是要體現銷售策略和職位職責，有效地引導銷售人員行為。例如在本次調查中，利潤在績效指標中排名相對靠後，這也顯示出銷售人員從職責上能對個人的銷售收入負責，但對利潤（收入扣減各項費用）不一定有直接的影響力。而在指標衡量的層級上，一線銷售經理更傾向與團隊的整體績效掛鉤，而銷售人員則更傾向於與個人績效直接掛鉤，這也顯示出職位職責的不同重點。

其他發現

本次調查中其他相關發現如下：

• 銷售重點為向新客戶銷售；
• 超過半數的公司中，70％的員工可以達到或超過設定的目標；
• 約70％的公司有銷售嘉獎辦法，其中，半數公司的銷售嘉獎比例為5％的優秀銷售員工；
• Excel是目前在銷售獎金計算時最常用的軟體。

建議：三項連結

綜合這次調查的結果，針對銷售獎金設計要如何「發得巧」，我們有三項連結的建議: (1) 與銷售策略連結、(2)與銷售職責連結、(3)與企業績效與獎酬理念連結，這樣才能「把錢花在刀口上」，幫助提升整體銷售效能。

(如欲瞭解本次銷售獎金設計調查的詳細資訊或有興趣參加調查者，可與惠悅各辦公室聯繫。)

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