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【惠悅講堂 WW lecture room】 從「四大觀點」看高階主管獎酬設計 文／季孟勳 ( Michael Chi ) 美商惠悅企管顧問公司台灣分公司 組織變革／人才資產顧問諮詢 經理暨資深顧問

根據Conference Board「CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges」調查報告指出，超過四分之一的受訪亞洲企業CEO表示，他們最關心的議題為：高階主管的策略執行力...

筆者回想到，日前和一位台灣知名企業的總經理開會時，總經理談到最令他頭痛的營運議題：「雖然公司已經清楚和員工溝通過公司的策略目標是提升長期整體股東報酬，但是很多部門主管還是不關心公司的股價是多少，而只關心今年可以提部門盈餘的幾成當績效獎金。站在專業顧問的角度，你建議公司應該怎麼做?」

「執行文化鐵三角」內其中一環便是「強化策略目標達成的獎酬制度」。由於高階主管對公司整體績效有舉足輕重的影響，且其視野需要更長遠，高階主管獎酬制度的設計理念、架構、工具及管理流程，都應該與員工獎酬制度有所不同。以下，筆者將從「經營者」、「投資者」、「人才市場」及「法令環境」四大觀點來討論高階主管獎酬設計，以及導入高階主管獎酬制度對台灣企業的預期效益。

經營者觀點

對經營者來說，好的高階主管獎酬制度應該強化策略的落實，設計時應掌握「市場連結」、「績效連結」及「策略連結」三大理念。

一、與市場連結

惠悅「2007/2008高階主管獎酬報告」(Report on Executive Pay）中指出，S&P1500公司中，整體股東報酬(Total Return to Shareholders)高於平均的企業之CEO的全薪，比整體股東報酬低於平均的企業之CEO的全薪高出75%，長期激勵更高出300%。顯見CEO獎酬水準與公司財務績效高度相關（見表一）。

二、與績效連結

進一步分析發現，由於美國企業的高階主管獎酬架構主要是由與績效掛勾的變動薪資組成，公司財務績效與高階主管獎酬發放水準亦是高度關聯。報告中同時也指出，整體股東報酬高於平均的企業之CEO的長期激勵及全薪發放水準可達到目標的122%及109%，但整體股東報酬低於平均的企業之CEO的長期激勵及全薪發放水準僅為目標的45%及79%。

筆者觀察，為落實績效給薪的理念，有些美國企業選擇將高階主管固定薪資水準標竿在薪資市場中位數以下的水準，並減少未與績效掛勾之福利及加給。而在變動薪資制度的設計上，許多企業使用多元的年度及長期激勵辦法以滿足多元的獎酬目的，並設立與策略及職責連結的績效目標，高階主管若達到績效承諾，便以股票或現金發放予以獎勵。

三、與策略連結

根據惠悅2007年的調查（Linking Executive Pay to Optimal Performance Metrics and Goals），在美國Fortune250的公司內，「整體股東報酬」是高階主管長期激勵辦法內最常見的績效指標。但「整體股東報酬」受投資人行為及市場預期影響而波動，不是高階主管所能控制的。因此，也有公司選擇採用與「整體股東報酬」有關聯的項目如 ROIC，做為長期激勵辦法內的績效指標（見圖一）。

「2007/2008高階主管獎酬報告」同時指出，高階主管持股水準較高的公司整體股東報酬比高階主管持股水準較低的公司高出約30%（見表二）。此數據足以支持如果企業能有效利用股票獎酬來連接高階主管與股東權益，對提升公司績效有正向幫助。為了強化高階主管獎酬與股東權益的連結，許多美國企業已經設立「高階主管持股水準規範」(Executive Share Ownership Guideline)，其中有些企業要求高階主管在尚未達到最低持股水準前，不得賣出公司配發的股票(Executive Share Retention Requirement)。

筆者認為，台灣企業應該依據本身產業屬性及營運策略的不同而找出與「整體股東報酬」有高度關聯同時與高階主管職責連結的指標，再將其績效結果與高階主管年度或長期激勵的發放水準連結，以強化策略目標的達成。

投資者觀點

由於高階主管獎酬與股東報酬有高度關連，公司董事及機構投資者對企業高階主管獎酬制度健全與否也相當關注。根據惠悅在2008年對美國162位董事及72家機構投資者所做的意見調查(Report on Directors' and Investors' Views on Executive Pay and Corporate Governance)，約6成的董事及9成的機構投資者皆認為高階主管的獎酬水準過高，而且認為企業應該強化高階主管獎酬與績效的連結，及高階主管的獎酬治理（公司治理的一環）。

隨著台灣資本市場的開放，外資機構投資者已經成為不少台灣企業的主要股東，而有些台灣企業甚至選擇到海外股市掛牌。因此，筆者認為，導入健全的高階主管獎酬制度，有助於鞏固外資機構投資者的信心及提升投資意願。

另外值得注意的是，過去台灣企業在年報內僅需要揭露所有高階主管薪資加總及各薪資級距內的人數，但是今年起需要在年報內揭露各薪資級距內的高階主管姓名，而未來更可能需要揭露高階主管個人薪資。在這樣的趨勢下，企業應該考慮設計高階主管個人績效合約，強化個人績效與獎酬的連結，以避免未來無法向董事或股東說明個別高階主管獎酬水準合理與否的情況。

人才市場觀點

隨著台灣企業的國際化，高階主管人才競爭市場也將不再僅限於台灣，而有區域化甚至全球化的趨勢。相較於亞洲及世界其他主要國家，台灣企業高階主管獎酬制度的建立較慢，而變動薪資架構內的獎酬項目或工具可能僅為單一的而非多元的。因此，台灣企業若能導入與國際接軌的高階主管獎酬制度，除了有助於激勵高階主管，也有助於高階主管的吸引與留置。
法令環境觀點

證券、會計、稅務、公司治理及相關法令也是影響高階主管獎酬設計的重要因素之一。總體來說，最令人關切的便是法令允許什麼樣的股票獎酬工具，對公司費用、公司稅賦、員工稅賦、及股務（或行政）作業有什麼影響，而主管機關審核辦法的標準及流程又是什麼。台灣目前的股票獎酬工具包含員工分紅配股、員工認股權憑證及員工庫藏股票轉讓，而未來也有可能開放「限制性股票」（請參考《惠悅觀點》2008年1月號「員工分紅費用化後講酬工具的應用及管理重點」一文）。

法令環境觀點

證券、會計、稅務、公司治理及相關法令也是影響高階主管獎酬設計的重要因素之一。總體來說，最令人關切的便是法令允許什麼樣的股票獎酬工具，對公司費用、公司稅賦、員工稅賦、及股務（或行政）作業有什麼影響，而主管機關審核辦法的標準及流程又是什麼。台灣目前的股票獎酬工具包含員工分紅配股、員工認股權憑證及員工庫藏股票轉讓，而未來也有可能開放「限制性股票」（請參考《惠悅觀點》2008年1月號「員工分紅費用化後講酬工具的應用及管理重點」一文）。
　

結語

高階主管獎酬制度是所有獎酬制度中最具策略性的，因為高階主管獎酬制度設計不單單是反映策略，更能大大影響策略的執行。台灣員工分紅費用化上路後，許多企業勢必要面臨調整獎酬制度的壓力，必須將獎酬資源的效益最大化並維持在人才市場上的競爭力。筆者建議，企業應該把握此變革的契機，在釐清願景及策略目標後，導入與市場、績效及策略連結的高階主管獎酬制度，再搭配員工獎酬及相關人才管理制度，以提升組織執行力及整體績效。
　

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