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Competitividad Doméstica e Internacional
El caso de los directores generales mexicanos
Antecedentes
Conforme pasa el tiempo y el ansiado ajuste al tipo de cambio no
llega, suben de tono las presiones de los corporativos multitacionales
sobre sus subsidiarias mexicanas, en torno a los niveles de remuneración
de su personal, particularmente de sus ejecutivos y, dentro de este
grupo, el de sus directores generales.
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Domestic and International Competitiveness
The case of Mexican CEOs
Background
As time passes without the expected adjustment in the exchange
rate, headquarters of multinational companies are putting increasing
pressure on management at their Mexican subsidiaries to rein in
executive salaries. The greatest focus is on CEOs.
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| Nuestros consultores reciben todos los días
requerimientos de apoyo de clientes que deben explicar a esos corporativos,
que si bien, los niveles de pago en México son, en efecto
los más altos de la región Latino-americana y comparables
o incluso superiores en muchos casos a los que pagan esas mismas
empresas en Norte-américa, la realidad es que no son más
que competitivos en un mercado de remu-neración cuya inflación
esta condicionada principalmente por factores macroeconómicos
y no por prácticas irresponsables.
Es una historia que se ha repetido en varios países Latinoamericanos,
lo que prueba que las condiciones de mercado se imponen por encima
de la voluntad de quienes toman las decisiones en materia de remuneración.
Si no fuera así, ¿como se explicaría que los
niveles de pago en Argentina alcanzaron a fines de los ’90
niveles superiores a los que se daban en casi todos los países
del mundo?
Con estas preocupaciones en mente, hemos preparado este flash técnico
que pretende, por una parte, arrojar un poco de luz sobre las circunstancias
que rodean los actuales niveles de remuneración en este importante
grupo de empleados y, por la otra, ofrecer algunas sugerencias que
permitan sustentar de forma más sólida las decisiones
que en materia de pago deban hacer sus empresas en el futuro cercano. |
Our clients frequently ask us to justify the Mexican
compensation levels to their corporate headquarters. The explanation
centers around this fact: Though Mexican executives’ salaries
are the highest in Latin America, and are comparable to those in
U.S. home offices, the pay levels in Mexico are merely competitive
in the Mexican market and are rarely the result of irresponsible
pay practices. Mexico is a market in which macroeconomic factors
drive salary inflation.
That this story has been repeated in other Latin American countries
proves that market conditions are often stronger than the will of
those who make compensation decisions.
How else could one explain how compensation levels reached by Argentinean
executives in the late `90s were far higher than those in most other
countries worldwide?
With these concerns in mind, we have prepared the following analysis,
which sheds light on the factors that influence compensation levels
in Mexico for senior executives. It also suggests ways to help your
company support upcoming pay decisions.
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Marco económico
Como antes decimos, la clave para entender como es que hemos llegado
a la situación actual, es la evolución de algunos
factores macroeconómicos. Concretamente, el manejo del tipo
de cambio y la evolución de la inflación a lo largo
de los últimos 5 años son fundamentales para explicar
como estamos hoy.
La gráfica muestra la evolución de la infla-ción,
los aumentos de sueldo y del tipo de cambio a lo largo de los últimos
5 años. |
Economic framework
The key to understanding the current situation is an examination
of influential macroeconomic factors. Most significant have been
the exchange rate and inflation rate, and their patterns of evolution
over the past five years. An analysis of these two trends is indispensable
in explaining the current marketplace.
The following graph shows changes in the inflation rate, salaries
and exchange rate during the past five years. |
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| Como se verá, los aumentos de sueldo han
estado ligeramente por encima de la inflación, particularmente
entre 1999 y 2001, debido principalmente a una actividad económica
sólida, no obstante, el tipo de cambio no se ha movido en
proporción a esa inflación.
En efecto, si se analiza lo ocurrido en los últimos 5 años,
el crecimiento acumulado de sueldos y denominado en dólares,
alcanza más de un 55%.
Esta es pues, la principal causa los actuales niveles de competitividad
de los ejecutivos mexicanos frente a los de los Estados Unidos.
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Clearly, salary increases stayed slightly ahead
of inflation rates, particularly from 1999 to 2001. This was due
mostly to a strong economy. The exchange rate, however, did not
decline proportionately. When the 5-year cumulative growth in salaries
is converted to US Dollars, it amounts to an increase of 55 percent.
More than anything else, this explains the current competitive pay
levels of Mexican executives when compared with the salaries of
their U.S. counterparts.
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¿Qué podemos hacer?
Algunos de los clientes que nos llaman buscan datos que les permitan
convencer a sus corporativos de que los actuales niveles no son
superiores, en estricto sentido, a los de los Estados Unidos; argumentan
cuestiones tales como los beneficios de que disfrutan solo los expatriados,
comparativos entre el valor de los beneficios en Mexico y EUA, la
diferencia en costo y calidad de vida entre ambos países
y, en fin, razones que pretenden convencer de que los niveles de
pago “son inferiores” a los de la casa matriz, “si
se analizan de forma adecuada”.
Esta es una estrategia que producirá más problemas
que soluciones.
Nos parece un error mantener la discusión en torno de una
comparación internacional. La política de la mayoría
de las empresas multinacionales establece que la compensa-ción
debe ser competitiva con el mercado local. Si no fuera así,
los empleados de muchas de estas empresas tendrían niveles
de pago excesivos en la mayoría de los países.
En efecto, por más que le moleste a algunos ejecutivos del
corporativo, el punto no es si el director general mexicano gana
más que sus pares en la casa matriz. El punto es simplemente,
si ese director general está bien o mal pagado en el contexto
negocios en el que la subsidiaria opera y si el paquete que recibe
es competitivo en el mercado local y coherente con el desempeño
de la subsidiaria.
Desde luego, lo que su corporativo busca es una óptima relación
entre sus costos de operación y resultados de negocio.
No existen alternativas para mejorar signi-ficativamente los actuales
costos de mano de obra. No obstante pueden hacerse algunas cosas
para cambiar la manera en que su corporativo visualiza este problema.
Presentamos aquí solo algunas ideas.
Vínculo con cifras del negocio.
Una primer alternativa, consiste en vincular la compen-sación
de su director general con algunos indicadores claves del negocio.
En efecto, de la misma forma que la com-pensación de sus
ejecutivos se ha “reva-luado” en términos de
dólares, es muy probable que los ingresos de su empresa hayan
tenido ese efecto. La compensación expresada como porcentaje
de las ventas es un indicador útil.
Competitividad en el mercado local. Un segundo análisis,
probablemente el más importante, consiste en determinar,
con la mayor objetividad, la posición competitiva de su paquete
de remuneración vis-a-vis los niveles de de pago que prevalecen
en el mercado local.
En este sentido, es importantísimo asegurar que la muestra
de empresas elegidas para la comparación es razonablemente
similar, en términos del tamaño y perfil del ejecutivo,
asegurar que la metodología de la compa-ración sea
robusta y que los datos del mercado estén actualizados.
Enfatice la variabilidad. Una opción siempre bien
vista tanto por las casas matriz como por los propios ejecutivos,
es la de atenuar el crecimiento de sueldos a cambio de una mayor
oportunidad de ganancia en el programa de compensación variable.
Nuestro reto en este país, si aspiramos a mantener una economía
estable, es sustentar la compensación en la generación
de valor para el accionista, de tal forma que se minimicen, a los
ojos de los corporativos en el extranjero, la importancia de los
actuales niveles de remuneración.
Llámenos, nuestros consultores tendrán mucho gusto
en darle información adicional en este tema. |
What to do?
Some of our clients ask us for information they can use to convince
their corporate offices that, in the strictest sense, their Mexican
CEO is not paid more than U.S. executives.
Often these clients already have developed a strategy to make their
case. It includes pointing out the differences between the value
of benefits in Mexico and the United States, measuring the value
of expatriate benefits to which their CEO is not entitled, and contrasting
pay with differences in the cost and quality of life in the two
countries. They hope these comparisons will convince headquarters
that pay levels are actually lower in Mexico than in the home office,
when all factors are considered.
We think this strategy invites more problems than it solves.
Our experience tells us that centering the discussion on international
pay comparisons is a mistake. Most multinational companies have
a pay policy that factors in competitiveness based on local market
conditions. Without such a policy, employees would be overpaid in
most countries.
Though the Mexican situation may bother a few corporate executives,
the key question is not whether your general manager in Mexico is
making more than his peers at the home office. The right questions
are whether your general manager’s salary is adequate in the
subsidiary’s business context, whether his compensation is
competitive in the local market and whether it is aligned with the
subsidiary’s performance.
The answers to these questions will tell the home office what it
most wants to know: whether there is an optimal relationship between
costs and business results.
There are currently no options to significantly reduce labor costs,
but there are ways to allay corporate concerns.
Here are some ideas.
Link pay to business results. This is
a top priority – creating indexes linking pay and business
indicators.
When your CEO’s salary is re-evaluated in terms of US Dollars,
it is very likely that a re-evaluation of your company’s revenue
will show a corresponding trend. Compensation expressed as a percentage
of revenue is a useful indicator of the business context and climate.
Show competitiveness within the domestic market.
Another analysis, which may be the most useful of all, is one in
which you objectively determine how your company’s compensation
package stacks up against pay levels in the local market.
In making this comparison, it is very important to compare companies
that are reasonably similar to yours in size and in executive profiles,
and to ensure that your methodology is robust and market data are
current.
Emphasize variability. An option that
corporate offices and executives usually welcome is to increase
opportunities for gain through incentive compensation at the same
time that you cut back on salary increases.
If we hope for a stable economy in Mexico, our challenge is to align
compensation with shareholder value creation to minimize corporate
office concerns about pay levels.
As you make these efforts, our consultants will be happy to provide
you with additional information.
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